第三章 变革的领导者

变革领导者的两种预算

最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。

大多数组织坏只是企业），都只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好的时候，支出全面增加；景气不好的时候，所有的支出都要减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。

变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的 80％一90％。

预算应该这样看："企业继续运转最少需要多少经费？"景气不好的时候必须往下调整（虽然景气好的时候，也许也不应该往上调，并且绝对不应该调得比营业收人或销售额的增加更多）。

然后，变革领导者，为了将来的打算，要有第二个的分开的预算。

这个预算，不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的 10％－20％，非商业性机构也是如此。

对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。开发新产品、新服务、新科技、新市场、新顾客和销售渠道如此，栽培员工更是如此。

拟定投资于未来的预算，要问："要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？"除非面临企业灾情惨重，维持这项预算会威胁整个企业生存的情形，不管景气好坏都要维持这个金额。

未来的预算也要包括发掘成功的经费。最普遍，但危害最大的做法就是：为了维持公司的经常开销（特别是花在维持过去产品的经费），在景气不佳时削减成功项目的支出。这时一般的想法是："这个产品、服务或技术已经成功了，不需要再花更多的钱在上面。"但是正确的想法应该是："这是成功的项目，因此需要尽可能来支持它，让它充分发展。"特别是在景气不好的时候，竞争者很可能会减少花费，就更可能创造时机。

我们很容易依据所看到的报表来管理。因此，变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。也因为如此，变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。