第三章 变革的领导者

各式各样的企业，日渐采用各种市场调查和顾客调查，来降低或除去变革的风险。可是完全新的事物无法做市场调查，而且没有一件新事物是第一次就正确的。其中难免有意想不到的问题，而本来认为很严重的问题，也可能到头来根本不存在或是无关紧要。并且，后来工作的方法难免和原来设想的不一样。这几乎是一个"自然定律"，一件完全新的事物，不管是产品、服务或科技等，都会发现它的市场或应用，并不是提出创新的人和创业者所预期的，也不是他们原来设计的用途。没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。

下面这个古老的例子正是最佳实例。

许多人认为瓦特（James Watt）所设计并在 1776年得到专利的改良蒸汽机，代表了工业革命的滥筋。事实上，终其一生瓦特只看到蒸汽机的一个用途，就是在煤矿中抽水。这是他当初设计蒸汽机的用途，蒸汽机也只卖给煤矿公司。他的合伙人波顿（Matthew Boulton）才是真正的工业革命之父。波顿看出改良的蒸汽机可以应用在英国的主要产业--纺织业上，特别是在棉布的纺织上。波顿把第一台蒸汽机卖给棉花厂后10到15年间，棉织品的价格降低了70％，因此创造了第一个大众市场和第一个工厂，以及整个现代资本主义和现代经济。

研究、市场调查、电脑模拟等等，都不能取代对现实的测试。每一个改进的或全新的尝试，都需要先作小规模的测试。

方法是在企业里找真正想要这项新事物的人。如前面所说，每一种新事物都会出问题。因此需要有人打头阵，需要有人说："我非把它做成功不可。"然后着手进行。这个人也必须在机构里声名卓著。他不一定是企业内部的人。可以找一个迫切希望新产品、并且愿意与生产者合作的顾客，为这个新产品或新服务的成功共同努力。

假如测试成功--在测试的过程中，发现了设计。市场、服务等，其他人未曾预期的问题，但也发现了其他人未曾预期的机会--变革的风险通常就很小。而且也就很清楚地知道应该在何处引进变革，怎样引进变革，也就是应该运用怎样的创新策略。