第19节
困挠；在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的竞争压力，这是我国企业面临的处境危机。
从国际上来看，中国大企业同国际上的大业有很大的差距，譬如中美大企业间存在的差距。有关数据表明，代表着中国内地大企业总体发展水平的“中国工业500强”，其1998年度的平均资产规模、销售收入、人均利润、人均收入、资产利润率及销售利润率相当于当年“全球500大”平均水平的0.9%、1.7%、12.3%、9.5%、24.7%及131.6%；是当年“全美500大”平均水平的2.5%、3.5%、9.1%、10.7%、12.0%及86.2%。说明差距还是比较大的。
据国家经贸委消息，未来五年内，我国将在关系国民经济的关键领域，通过上市、兼并、联合、重组等形式，在一些领域，重点培育30～50家具有国际竞争力的大型企业和企业集团，使之成为我国经济调整结构、促进升级的骨干和依托，正制定培养大企业措施。我们认为这方面应该从更长一点时间来考虑。
中国的大企业战略并不是说企业越大越好，还是应该从自身的实际出发，达到规模经济。一些企业集团认为与国外大企业相比，从资产、销售额等方面看，自己的规模都很小，就误认为自己的企业规模不经济，以为把相关企业放在一个企业集团中就实现了规模经济。实质上，这是对规模经济含义的误解，是把规模经济等同于经济规模了。规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济，一个企业应该从以下两个方面正确规模经济的含义：(1)推动企业集团向大型化发展，以至实现规模经济，重要的在于促使集团核心企业增强实力。这就要求核心企业必须扩大规模，不仅具有时紧密层企业和半紧密层企业控股或参股的能力，而且具有向外扩张的能力，尤其是通过兼并、收购、托管等来实现目前的低成本扩张。这实际上是利用社会存量资产进行重组来增强核心企业实力。因为利用社会存量资产重组校内部扩张不仅能大大缩短建设时间和投产时间，迅速形成巨大生产能力，而且能使核心企业迅速进入市场并占领市场，及时满足市场需求，提高企业竞争力。
随着市场经济体制的不断完善，政企分开，产权关系进一步明晰，国家可授权集团公司(核心企业)经营国有资产，授权的范围可扩大到集团外部，亦即不仅是集团内部的国有资产，而且与其相关的外部的国有资产都可授权其经营，以在更大范围更高层次上提高资源的配置效率，获取规模效益。(2)调整企业集团结构，促进专业型企业集团的规模扩张。目前我国企业集团规模普遍较小，至今仍没有世界级大集团，但盲目追求规模扩张尤其是拼凑规模的多元化发展问题却很严重。在发展中片面追求庞大的规模，不加选择或过度地把几乎无内在联系的企业吸纳到集团中，战线拉得过长，加大了摩擦成本，导致管理的失控，因而难以获得真正意义上的规模经济效益。从我国目前企业集团的现状看,不能靠通过把什么类型的企业都往集团中硬塞来扩大经济规模，也不能靠涉足众多产业的多元化经营来扩大集团规模，而要调整企业集团的结构，要把集团从过度地从事综合性生产经营中解脱出来，要突出专业性的企业集团，从而集中人力、物力和财力，把企业集团的专业性生产经营规模搞上去，否则还是因搞了综合性生产经营而分散了投资，削弱了企业的竞争力。
在推动专业性企业集团发展过程中，应引导集团成员走配套生产的规模经济之路。配套生产达到了规模经济，就能够提供成本低廉及富有创新力的配套产品，最终产品也就会具有强大的市场竞争力。
根据国外经验，大企业的形成与一国经济发展水平、市场体制完善程度等许多因素密切相关，因此，实施“大公司、大集团”战略，需要社会各方面的合作。这对企业自身来说则意味着要苦练内功，在制度改革的同时构造代化企业结构，形成具有一定规模、拥有专业优势、有利于专业化分工与协作的企业结构，提高企业核心竞争力，不断加大技术创新力度，加快技术进步步伐，推进产品升级，促进科技成果尽快转化为现实生产力；以提高经济效益为目标，加强企业管理，建立适应市场竞争需要的内部管理制度，在扎扎实实地抓好基础管理的同时，实现企业管理现代化，提高科学管理水平。发展大企业要追求速度，更要追求质量；要追求规模，更要追求实力。
三、如何打造中国的企业旗舰？（下）
2、企业需要什么制度？
关于核心竞争力。什么是企业的核心竞争力？我们的观点是：当一个企业在市场上碰到对手时，能够战胜对手，这就是竞争力；对于企业来说，不仅能够战胜对手，还可以实现可持续发展，这就是竞争力。因此企业的竞争力不是来自于一个方面，而是来自于制约企业发展的所有因素，是适应环境变化的，有机的、科学的组合。但是在企业竞争力各个要素之 间，仍有基础和非基础之分，而对企业来讲，最基础的就是制度。如果制度不好，其他无从谈起，但是有了制度却并不等于有了竞争力。
CEO不符合国情。我们的企业是否需要CEO和独立董事？CEO在美国比较典型，美国公司的融资主要是通过发行股票和债券的方式，因此美国公司的股权结构表现为两类：一类是分散的小股东，这些小股东不关心，也无法左右公司经营班子的工作；第二类就是所谓的机构投资者，像养老基金公司、生命投资公司、投资公司、信托投资公司等等都是机构投资者，虽然他们占的投资额大多在50%以上，但是他们不是真正的所有者，他们只是代理人，他们只关心公司能付给他们多高的红利，因此他们只关心这个企业的业绩在市场上的表现。在这样的股权结构下，董事会多由外部人员和独立董事组成，CEO应运而生。但是由于CEO们的权力过大，所以常常发生经理人玩忽职守，以权谋私的现象，所以九十年代就发生了经营者的革命，许多公司纷纷撤销CEO，当时通用汽车、康柏电脑，都撤销了他们的CEO。后来董事长开始兼任CEO，但是这也存在问题，有些公司的董事长并不具备实际股东的背景，有些公司的董事长是由高层人士推荐，而且许多大企业CEO的收入60%来自于股票期权。在这种情况下，如果这个企业不可能在短时间内发展起来，CEO们为了保证自己的收益，就会弄虚作假，因为只要市场上股票表现很好，CEO们把期权卖出去就能赚大钱，这就是目前CEO的弊病。
鉴于这种情况，中国的企业设不设CEO，应该视情况而定。国有企业设CEO目前不具备条件，因为目前的产权关系、治理结构都不具备相应的条件。但是如果有些企业为了增加发展空间，非设不可，那也一定要界定权利，并且把权利和责任相一致。
战略研究最重要。第三个问题，企业最重要的机构和部门是什么？我们认为最重要的机构不是人事部、财务部，而是企业的战略研究部，或者可以叫信息部或者其它的名称。这是今后凝聚人才的依据，也是财富的来源。因为一个企业最大的失误就是决策失误，因此企业要实行可持续发展，最重要就是要进行战略研究。所以我建议企业如果有条件，应该尽可能地设立这样的部门。大家注意到，微软、IBM等许多跨国公司都有庞大的战略研究院，国外许多公司在进入中国市场之前，它的研究机构首先进来了。研究什么？一是研究世界经济走向，二是研究中国经济的大势。在今天的环境中间，企业如果不了解国家经济走向，企业就赚不了钱。只有认真地研究国家经济走向，才能较好地理解政策，掌握信息，把握商机。在这个基础上，研究部门就可以继续研究，包括在这个环境中企业的产业定位、市场定位。因此，企业的人事部、财务部固然重要，但是这些部门可能给企业造成的损失毕竟还是局部的；如果发生了战略失误，可以说企业就会满盘皆输。
“一把手”该干什么。企业一把手最重要的责任是什么？我们常常说中国人都很忙，政府官员忙，企业家忙，大家都忙得一塌糊涂。这跟我们的管理水平有关系。我们相当一部分企业家忙，是因为自己的管理水平没有到位。一个优秀的管理者，恰恰应该是不那么忙的管理者，如果一个人忙，而且忙得一塌糊涂，其原因只能是他管理不善。因为所有的事都要操心，能忙得过来吗？
最优秀的管理者，恰恰应该是最潇洒的管理者。这样的管理者只做两件事：第一件事是决定企业的核心发展战略。决定这个企业该干什么，目前干什么，下一步要干什么，而不是具体怎么干。而且这个决定在很大程度上还可以依靠他的智囊团；第二件选择由哪几个骨干人才干大事，只决定骨干，而不是小萝卜头。这样他完全有时间到外国，看人家怎么干，留下很多的时间来学习。所以最忙碌的企业家，一定是效率不高的企业家，最忙碌的企业家，也是水平不高的企业家。
作为微观经济主体的中国企业，已经跨越了简单生产型和资本原始积累的阶段，站在了探求新的成长方式的十字路口上。在不断变化的内外大环境下，面对CEO热、高新技术热、信息增值热、WTO热等时尚的诱惑，企业感到迷茫和困惑。加上企业自身管理的基础未能夯实，以及规范的管理制度没能建立起来，致使企业管理的重点逐渐偏离。认真梳理一下企业经营行为的着眼点，重新回归于管理的内核，对于企业持续生存与发展至关重要。
四、制度建设与企业家队伍建设 目前公司治理的改革实际上已经成为一个国际性的趋势。中国要同世界经济接轨，按照国际规范加强公司治理，是加快国企业改革和民营企经济所必须的。
1、企业家的作用与企业制度建设
一个成熟的企业应该是企业家通过建立一个有效的团队和完善的制度来提供产品与服务，并以此提升其品牌的知名度和影响力。一旦企业离开领头人时，仍然能够继续生存与持续发展。然而我们的环境热衷于树立个人权威，把企业家等同于企业。企业有了成就，媒体及企业“一班人”前呼后拥，歌功颂德，这也助长了企业家把企业的影响力建立在其个人声 望的基础上，造成舍我其谁的局面。企业的事由一人拍板决定，即使企业自己有一套成文的规范制度，也不过是出于一时业务和管理的需要。当制度与企业家发生冲突时，制度就被束之高阁。在有的企业家意识深处，这个企业我说了算，制度的订立和实施要以我的主观愿望为中心，人为地增加了企业制度的随意性。
纵观创业企业家所在企业成长的历史，无不伴随着企业创业者们当年锐利的眼光以及敢于冒险的精神。凭着一个机会，凭着先发优势，加之短缺经济的时代推力，创业者们成功了。然而，在商品供过于求的市场经济环境下，在世界经济逐步一体化的大时代背景下，这些创业企业家们因知识结构、意识形态、思维模式和个人精力不能适应企业的进一步发展而呈现出落伍的疲态——连年的业绩下滑是最好的说明。最终的结果是：企业衰败、创业者们出局。
我们的许多企业被称为“能人企业”，即一个企业完全靠一个企业家的个人能力生存，只要领导人更替便会给企业带来强烈的地震，一损俱损。而在国外，企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：即坐在总经理职位上的人换了，其他的一切按照规定的制度正常运行。这种差别主要是因为缺乏制度的规范化。
从经济学上说，创业者在恰当的时机离开自己创办的企业，把权杖交给“青出于蓝而胜于蓝”的后来者，本是正常现象。其实，许多创业者在企业的经营管理当中也已经感受到自己驾驭企业的能力远远不能适应企业和市场环境的发展。但是为什么他们还迟迟不愿意主动“退出”呢？
一是企业没有或者没来得及完成产权改革。创业企业家们几乎将毕生精力都奉献给了企业，对企业承担着无比重大的责任并对企业的发展做出了巨大贡献，堪称“一代枭雄”。然而资本所有者(国家或者集体)并没有在企业发展良好的时候解决产权问题，完成企业家的激励机制。这些创业企业家，在位时地位显赫，一旦离开这个位子，则两手空空，“一无所有”。谁又愿意“落寞而退”呢？留下来继续等待机会可能是他们的真实想法，但企业却拖不起！
二是中国长期以来的“官本位”思想作祟。由于历史及现实人们观念中，中国企业的经理和厂长都是国家干部。只要在位，他们就可以拥有“政治渊源”和“权力优势”，而一旦退出企业的位子，一切不复存在，即使一些创业者意识到退出的必要性，但考虑到权力和经济利益密不可分，就极有可能选择“留下来”。更有甚者，一些创业企业家甚至直接操纵企业的董事会，不让他继续干下去都不可能。