第一章 开辟明基新路
因为碟片在旋转的时候，速度越来越高，就会产生机械共振，由此带来噪音和气流，使碟片漂浮，从而导致很多读写上的错误。这是属于空气动力学的问题，对于汽车在高速行驶时避振系统的设计就会考虑到这个问题。所以明基最初在设计光驱的时候，找了很多汽车厂的专家来帮忙。另外，光学技术更为重要，在公司一些光电博士的共同努力下，明基接连把光驱从刚开始进入时的一倍速，提升到两倍、四倍、八倍。而日本却提不上来，因为提速要很多技巧，日本企业不敢用新的方法去试。并且对于提速后产生的不稳定现象，日本的技术也没有办法解决。
这样，明基硬挤入光驱领域之后，加速了日本企业在台湾市场的弱势化。日本人撑了几下，也没办法跟上，份额不断缩减，最后只好让出了这个空间，让明基有机会一直冲挤进来，把光驱这个产品线一直带上来，做到很大。宏碁早期做PC的时候，所用的外设产品全都是从日本买进来。后来变成日本人来台湾买，成为明基的客户，明基也就反客为主。
在做光驱的8年中，明基有3次机会差点去做硬盘。因为技术已经具备，明基也很感兴趣，而且硬盘的产业有好几倍大，产值也非常高，所以当时有很多人都来劝明基做硬盘，但明基最终没有进入。
第一次是几家美籍华人开的硬盘公司。由于硬盘后期的资金需求非常大，很多人都支持不下去，所以他们希望明基去参股支持，甚至把公司买下来。而明基评估的结果是这个产业并不容易做，当时已经有很多有名的公司在做硬盘，比如CONNER、宽腾、IBM、Western Digital，以及日本的一些公司NEC、TOSHIBA等，非常多。明基觉得自己在里面找不到独特的竞争优势，所以没有进去。
1996年，有了第2次机会。那时这个产业经过数次洗牌，只剩下了少数几家。很多参与这个行业的美国人离开，华人也慢慢退出，转为只做设计。于是有公司来找明基，说他们有很好的设计，希望一起合作，将这个技术在台湾拣起来，并且想加入明基变成明基的一个部门。再次评估以后，明基发现这个产业跌价跌得很厉害。硬盘的关键技术是读写头，它的技术一直在进步。以前是氧化铁的，后来改变为MIHD后，里面的容量瞬间增长了好几倍，以至于十几万美金的东西，后来变成几十块美金，所以感觉这个东西太复杂。如果没有办法掌握读写头，就没有办法成功。
1999年，IBM来找明基，问明基要不要做硬盘。硬盘是IBM发明的，他的读写头技术也最好，至今还有一大群博士在研究读写头。但是IBM发现自己已经做不下去了，他整个公司的策略在慢慢往服务业转移。以前他养了5个研发中心，专门做非常尖端的技术，后来一直在缩编。因为从一个尖端科技到实现产品化和大众化的时间已经被压缩得很短，价格跌得很快，导致花很多钱在研发上却赚不到钱。所以IBM就理所当然往服务层面转，不管技术哪里来，只要跟人见面的东西永远存在，就总是会有一个比较固定的收入。IBM希望明基把他的硬盘部门买下。但是明基并不想步IBM的后尘，所以还是没有做。结果在2002年，IBM把硬盘部门卖给了日本公司HITACHI，卖了十几亿美金。
“3次敲门我们都没有进去，现在看起来是很正确的。所以我们并不是很盲目选择要做什么项目。”以冒险精神著称的李焜耀，在运筹未来的时候，其实也颇为谨慎。除了选好项目，他更注重在战略的实施过程中打造出自己的核心竞争优势。
美国宝丽莱公司做那种即拍即显影的“拍立得”技术，曾经是世界上独一无二的。后来日本把他的技术复制出来，他就一直去告状。但在防止别人进入的同时，自己却没有进步。因为花太多精神去筑墙，花太少精力在内部精进，做新的改善和跨越，后继的新技术跟不上，结果终于倒闭了。李焜耀对此感触很深：“一个公司如果不能够维持一种生生不息的创意，没有新的技术和人才的储备，真的是迟早会垮掉。”
在正式进入外设领域的6~7年以后，明基超越了所有老牌的电脑外设厂家，成为台湾第一大的外设厂商，从一个跟进者变成了领先者。
“那阵子有一半的主管都离开了”
尽管外部竞争很激烈，但李焜耀觉得难度并不在外界的环境，而是自己的员工。在整个员工心态的调整上面，他花费了很多的时间。
那时候明基和宏碁的条件差很远。宏碁是明基的5~6倍大，而且明基以前一直没有一个明显的方向，本身也算是在一个边陲地带。虽然工厂分开，但很多人还是一起上班，员工都是和宏碁方面的员工换来换去。所以当李焜耀告诉员工，要彻底摆脱对宏碁的依赖心理，明基要有自己未来独特的定位和出路，要在战略上面选择一条自己的路，要与宏碁截然分开的时候，很多人都无法接受。这在当时看来是一个颇具风险的选择，毕竟战略的成败还很难预知。结果很多不认同这个方向的人，都回到了宏碁电脑。
那个时候，很多人已经习惯了这样一种状态，就是在一个大公司里面，大家一起吃大锅饭，安安稳稳靠着一棵大树。而且当时宏碁正如日中天，声望非常高，不靠那边，反而到一个既没有名气、风险又大的小公司里去谋生存，的确很多人会觉得匪夷所思。然而李焜耀却抱着“不成功则成仁”的心态，一意孤行：“一个企业一定要有很清楚的定位，然后同仁千万不能心有旁骛，要知道方向在哪边，目标在哪边。大家要确信没有第二条路，只有这条路。如果不成功，大家与这个城一起阵亡都可以。”
李焜耀显然非常注重员工的同心同德，所以对那些心态上难以接受新公司的人，那些想要回去宏碁、想要去大公司的人，他无意挽留，就请他们离开。“一个团队很重要的一点是要认同共同的愿景与目标。我们不需要寄居在一个大公司，又搞不清楚自己要做什么的人。所以即使离开也无所谓”。李焜耀态度很坚决。结果，有的员工回了宏碁，有的另谋他就，也有的实在没有这种战斗意志，就被请走了。在短短几个月之内，一半的主管离开了，而下面的人就更不用说了。
“我觉得人才是公司的根本。要打造一个战斗力很强的团队，在认同共同理念的基础上，形成共同的价值观，其实比什么都重要。很多人在升到高阶主管以后，价值观越来越难统合。而即使一个很能干的人，如果价值观不一样，我们还是要请他离开。”
虽然当时公司的情势比较严峻，但还不至于到孤立无援的地步，李焜耀也并没有“坐看人离散”。在无缘人散去的同时，他也在加紧寻找“有缘人”，增强团队的力量。他找到一些认同公司愿景的干部，有些是离开宏碁的人，有些是被宏碁派到海外的人，然后说服他们进来。比如洪中耀副总。是在1989年离开宏碁，1991年被李焜耀找了回来。李锡华副总，被宏碁派到美国，然后在1993年来到了明基。还有李志华，当时在英国，后来也在1994年来到明基。
在李焜耀正式接管明基之后的半年时间里，是公司动荡、摇摆比较激烈的时期。很多员工都在考虑去留问题，李焜耀也做了很多极端的动作。不过半年之后也就见了分晓。愿意认同的，就留了下来，不愿认同的，则很快离开了。有的讲完以后，第二天就离开了。走的人当中，以基层干部为主，因为他们很多是看在宏碁的面上才过来的，所以比较认同“大”的公司，而不知道明基到底有一天会变成什么样子。因为当时工厂的条件比宏碁差太多了，根本不能比。“没有办法，这是必须经历的一个痛苦的取舍过程。”李焜耀说。
最难的是和宏碁电脑的分割
接下来的工作就是处理和宏碁电脑实质上的分割。因为当时双方还没有分开，还是完全合在一起管。李焜耀说服了自己的员工，却很难说服宏碁的那些大主管。他们总是心存疑惑：明基为什么非要走自己的路，到底要搞什么名堂？他们觉得李焜耀又在“特立独行”(李焜耀曾被称为是公司的“反对党”)。所以情况很复杂。明基前前后后花了两年的时间，才跟宏碁全部分清楚。
李焜耀和施振荣磨合的过程其实是很快的。在李焜耀进来明基几个月后，他就向施振荣摊牌，说公司这样搞下去没有清楚的定位，很难生存，一定要彻底分开。施振荣很开放，他的个性是不会跟别人说“不”，并且他也认同明基的方向。于是就说：“宏碁这么大，我也管不过来，那好吧，你这边就多负担点责任。”但事情并非说说这么简单，关键是到底要分隔到什么程度。办公室和人员的分隔相对比较容易，最难的是资金和股权的切割。这花费了李焜耀最多的时间。
在开始的前两年，由于财务完全没有分开，所以每盖一张支票都要跑到总部去。名义上是一家独立的公司，但实际上只是宏碁一个部门。而财产切割是很复杂的工程。比如马来西亚的工厂是宏碁转投资的工厂，但又是明基在用，所以李焜耀要求由明基来投资。可是那时候明基股本很小，买不下那个资产，所以就要设计，如何慢慢将这个资产转过来。与此同时，公司开始自己去开拓银行关系，并考虑要跟银行借多少钱。等把账上的每一笔财产都全部分得清清楚楚，用了整整两年时间，到1993年底这个过程才算结束。
因为当时明基的规模还很小，李焜耀觉得不能看宏碁怎么做，自己就跟着做，组织系统也没必要像宏碁那样复杂。所以就把组织层级由5层减为3层，组织流程也大为简化，签核程序也简单了许多。“最重要的是说，看我今天所做的这个产业，人家用什么竞争手段，我要怎么做才能走出自己独特的竞争优势。产业不同，竞争的招数也不同，所以不能照搬宏碁那一套。”
李焜耀以不同寻常的勇气和信心将明基引向了新旅程。到1993年公司开始赚钱，明基新战略初见成效，李焜耀也初步奠定了在产业界的声望。