第一章 开辟明基新路
? 序:优秀人才，BenQ竞争力的泉源? 创立期和摸索期的探索? 重新定位——独立期的战略选择? 立足长远，心无旁骛? “那阵子有一半的主管都离开了”? 最难的是和宏碁电脑的分割
从台湾到马来西亚，到大陆，到全世界；从台北桃园一个偏僻的破旧厂房开始起步，到今天仅苏州就拥有上百万平方米的厂区；从6个创业者到数万名员工；从26亿新台币到2000亿新台币的资产。
序:优秀人才，BenQ竞争力的泉源
优秀人才是明基最重要的资产，BenQ竞争力的泉源，从研发制造一路发展到BenQ自有品牌，明基最大的竞争优势来自于这一群与公司一起成长的同仁。明基人最大的特质是平凡，没有显赫的家世背景，也没有让人眼睛为之一亮的光环。我们有的只是别人抢不走的才能以及一颗充满活力与冲劲、愿意不断学习、成长的心，勇于承担公司所赋予的任务与责任。
对于人才，明基一向坚持自己培养，透过各种教育及专业训练课程，从根本做起，养鱼而不钓鱼。经由授权灌能，主管让同仁从做中学(On-Job Training)，提升专业知识与技能；透过资源分享，不论是同部门还是跨部门，同仁与同仁间在交流中相互切磋与学习。就这样，在双重驱力下，明基人有最佳的成长管道。
明基之所以能够让这些优秀人才有发挥的舞台，最主要是因为明基还在不断地创新与成长；公司持续创新管理模式，业务也不停地成长，同仁才有空间、有新的机会。在接踵而来的挑战与试炼中，不断精进。有发展机会，还要有好的工作环境与氛围，才能让同仁的潜能获得完全甚至水准之上的发挥。这涉及了企业文化的本质。明基的企业文化可以从同仁一致的诚信特质、合作与相处的模式、主管的领导与管理风格等组织气氛去发现，也可以从建筑、办公环境、休闲设施、以及像植栽这一类的环境布置等硬件设备去感知。不同世代有不同的思维模式，资深的同仁有经验累积出来的智慧，年轻新进的同仁有无限的新鲜创意，每个人的意见都是珍贵而且应该被尊重的。因此，从一开始，明基就坚持要有开放沟通的意见交流管道，让每个人都能充分表达自己的看法，在这样的组织文化下，每个人都有平等的机会去做最好的发挥。
当企业亟需增补人才时，挖角被视为是最便捷的方式；然而，挖角虽然可以解决燃眉之急，但是却也造成难以解决的恶性循环，终究不是解决人才荒的根本之道。人才是企业的资产，企业自然负有培养人才的责任，也有为人才搭建舞台、创造平等机会的责任。养人容易，留人难，能够留住人才的公司必定要有良好的企业文化。每个人都有基本需求和成长需求，在生理和安全之外，我们还需要有归属感和被尊敬感，从自我实现中感受存在的价值。单靠物质上的丰厚条件，一时间或许可以招募到需要的人才，却不能保证它能为公司留住人才，毕竟它不能带给人永远的满足。惟有不断创造机会，让每个人都有公平的机会在工作上实现自我，并认同公司的愿景与理念，才能为企业留住一流的人才。
品牌要成功不能光靠经营，它还需要仰赖优质的产品与企业文化去增长。明基的成长来自于一群像书中一样平凡、有为的青年。这些真实发生在你我身边的例子，不只证明明基确实做到了自己养鱼，自己培育人才，也做到了为人才提供成长空间与平等机会的自我期许。企业在成长，我们的同仁也要成长。明基最引以为傲的文化是，明基人能与明基的事业同步成长。在明基发展的过程中，我们为所有明基人创造诸多的机会，搭建世界性的舞台，提供年轻人实现自我成就与挑战极限的机会。明基也不停地寻求所有认同明基文化与理念的人加入行列。
说历史太遥远，道伟人太沉重。看看这些和我们一样出身平凡，却能实现自我的年轻人，会发现光芒四射、锐不可挡不是成功唯一的形式。平实务本、诚信积极也是一种成功的典范。相信自己，只要和我们一样有着对自己不容妥协的坚持，和我们一样能够在机会来的时候好好把握，成功也会来到你的身边。无光环的有为青年，加油！
明基集团董事长李焜耀
创立期和摸索期的探索
明基诞生之初，并没有人对它寄予厚望。它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小树苗而已，如今它却长成了参天大树，并且在向十方世界伸展着自己的枝叶。正所谓：“无心插柳柳成荫。” 1984年，当时在台湾正如日中天的宏碁集团接到美国ITT公司一个很大的电脑定单，但却发现自己在新竹科技园的工厂产能不够，做不下这个定单，所以必须到外面找现成的工厂。但当时的法律规定，如果要离开科技园区的话，不能设分公司，必须单独成立另外一个公司。为了承接这个定单，只好紧急成立了一家新的公司，叫做明基电脑（明基电通的旧称）。宏碁派出6个人出来成立这家公司，李焜耀是其中之一。所以明基一开始的定位只是宏碁的一间工厂，负责电脑代工。 当时大家在桃园枫树村一个很偏僻的地方租了一个老旧的厂房，那个地方据说很不容易找。附近的邻居都觉得很奇怪，怎么还有人敢来租这个厂房，因为这里已经倒过两次了。大家进去以后才发现，原先的工厂主做了很多“风水”，“墙壁故意用镜子，说为了要反射前面的什么气。门口又搞一个小假山，让水流下来，好复杂，我实在搞不懂。”在李焜耀看来，这些都不重要，人的自信才重要，没有自信的人才会去注意这个事情。
于是大家把这些东西全部拆掉，力求简单、顺畅。“我觉得事在人为，是‘龙穴’还是‘蛇窟’，要看住的人是谁。” 李焜耀霸气十足地说道。 之后的3~4年间，明基都在做这个定单。李焜耀也待了将近3年，然后又转回宏碁。等这个定单做完之后，明基的定位仍然是宏碁的一个工厂，和宏碁合在一起管，当有定单做不及的时候就交给明基做，如果基这边定单不够，又把明基的定单拿回去。所以工作有一单没一单，很不稳定，根本没有办法生存。后来，集团这边也觉得这样不太对路，认为明基应该有一个自己独立的方向。于是从1989年开始，总部准备帮明基引入一些新的电脑外设的技术，希望它能够往这个方向走。 可是等到李焜耀在1991年正式接管明基的时候，仍然还是和宏碁混在一起。引入外设生产还只是在探讨阶段，两边都有考虑要分开，但是不够坚决，很多东西都是藕断丝连，很不清楚。李焜耀说这样不行，他开始跟宏碁董事长施振荣先生谈，两家公司应该分得更清楚，搭建不同的领域，找到明基独自生存之路。
重新定位——独立期的战略选择
为了使明基能够永续经营，首先要进行长远的战略布局。如果再继续跳进去做PC业务，就会长期跟宏碁揪扯不清。于是，公司决定把PC全部放弃掉，放回去让宏碁做，自己去做不一样的东西。而这个时候，宏碁也有了自己足够的产能，就把PC业务全部拿了回去。
李焜耀开始将明基全面引入到外设的生产领域。他曾经写过几次报告给施振荣，说明明基发展外设产品的有利条件：第一，因为长期做PC，所以比较懂得外设的需求，这是很大的帮助；第二，明基有内需的量的支持，可以捆绑自己的系统来销售；第三，最重要的是公司累积的人才比较多，技术的累积性较好，并且宏碁在培养人才的国际观、人才的技术素质方面比其他公司要更具优势，所以很快超越对手是有机会的；第四，整个团队基础的经营比较好，能够做这个战略的移转，把整个重心往外设这边移。
当然，不利因素也很明显。明基在进入外设领域的时候，产品技术上的资源优势还不完全具备，也只有一年多的基础，还比较脆弱。同时，相对PC来讲，外设产品在当时的竞争更加激烈。不过李焜耀还是有信心，“从来没有觉得什么事做不到”。基于公司长期的人才累积，他相信能够超越竞争对手。
明基首先准备做的电脑外设是键盘和彩色显示器，还有一部分激光打印机。在这些领域，当时台湾已经有几家具备了一定的规模，但是还不算很强势。比如诚洲，这个公司的技术最早是李焜耀在宏碁做研发工作时帮他们开发的，当时宏碁经常帮别人去开发新产品。诚洲做起来以后，逐渐发展成为当时台湾最大的电脑外设公司(现在却几乎要关门了)。除此以外，还有仁宝、大同、东元，都有了一定规模。比如东元、大同都在接IBM和康柏、惠普的定单。当初最红的就是接IBM定单的人。而美格那时候才刚刚开始。
尽管对手已经领先一步，但是李焜耀很快发现了他们的问题所在：大家都是在做彩显，他们觉得键盘等其他外设产品的生意很小，单价比较低，所以不去做。但是明基认为，外设的领域不能只是做彩显，还有很多其他领域。虽然是一些比较小的产业项目，可是拼起来，就能够成为很大的事业体。但难就难在这里，因为电脑周边领域所要动用的技术是比较广的，而彩显基本上是一个模拟电路，再加上相关的处理技术，反而比较简单。
明基看到未来外设的成长空间还很大，所以确定往新的领域走。除了彩显以外，逐步把外设的其他领域加进来，一个一个去拓展。先是键盘，接着是激光打印机。明基曾经想从头到尾自己来做激光打印机，但后来发现竞争不过HP，因为HP几乎主宰了全世界70%的市场份额，根本拼不过，所以就放弃掉。再转过去做扫描仪，然后做光驱。
李焜耀觉得选择产品非常关键。当时大部分公司的选择都很简单，他们都是把目光盯着“大”的东西，越做越“大”，所以一路往电脑走，因为电脑的产值比较大。比如仁宝、大同后来都去做笔记本电脑，大同还做台式机(诚洲比较可惜，因为总经理个人财务上的瑕疵，对公司伤害很大，后来就败下去了)。这些公司的问题是，他们对整个事业的发展、布局的考虑，基本上都在模仿别人的路，看人家做得不错，然后自己也去做，没有真正搞清楚自己的定位。
立足长远，心无旁骛
明基是1994年开始做光驱的，当时公司已经预见到，由于光电技术的演进，光驱未来一定能够取代软驱，所以很有未来性。
但光驱是光学、电子、机械技术的整合体，所以很复杂。早期真正实现了技术突破的主要是一些日本企业，他们是把CD机的技术转到电脑上面，这就遗留下一个问题：CD机放音乐的时候，转速都是固定的。而在电脑里，转速的要求越来越高。面对提速的问题，日本厂商反而跟不上了。