第十一章 追求品质

始终如一是一种品质。

坚持是一种难能可贵的境界。

有钱，并不是有品质；有财富，也不意味着就有了品质。我们毕竟是进化了几千年的人类社 会。我们需要一种高贵的文化品质。换句话说：无论在哪个国家，风尘女子有钱，但她们有 地位吗？她们有品质吗？不。

第一次接触麦当劳大概是在20世纪80年代末，在朋友的游说下，我们到位于西单的麦当劳店 去吃饭。当时，除了感觉这里的面包“贵”以外，是对麦当劳卫生间的感慨：干净整洁 的洁 具和飘扬淡 淡清香的空气、悠扬舒缓的音乐；如厕完毕，洗手台上还有干净的湿毛巾揩手。这使我大 吃一惊——我们原来习以为常的“厕所”还可以这样呀。

十几年后，在和中国《经济日报》资深记者王若竹先生探讨麦当劳中国市场策略时，他谈到 第一次 进麦当劳店的感受居然和我一样。他甚至这样告诉我：麦当劳对中国餐饮业最大的贡献，不在连锁经营模式，而在于餐饮业的厕 所卫生。这在中国完全是一场革命。

我们没有想到的是：中国商业品质建设，是从洗手间——中国人所说的“厕所”开始。

这成为消费经济学的一种现象。

一 品质是什么

我曾请教顶新企业集团副总裁李家群先生，顶新为什么不做矿泉水?李先生告诉我：矿 泉水的品质我们无法控制，所以我们不做，这是公司的一个原则。

什么是品质？按《现代汉语词典》解释，是认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质 是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。 品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。

卓越的品质，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一 起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。

品质建设仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。但可悲的是，到目前为止，对卓越品质的追求 ，并没有引起我们企业管理者足够的重视。

在为一些企业做咨询诊断过程中我发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品 牌大厦的根基所在，品质建设，最终因地基不牢而坍塌倾覆。

大约在20世纪90年代初期，被媒体炒作为“爱国”行为的“红高粱”中式快餐开在了北京前 门紧靠麦当劳店的附近，但时间不长，这个店就关门了。

倒闭的为什么不是来自美国的麦当劳呢？许多人不明白，为什么麦当劳一个“面包”( 汉堡)卖十块钱？2003年5月，北京笼罩在“非典”的恐怖气氛之中，北京的餐饮业损失严 重：据统计，90%以上的餐馆由于没有客人而停业，但在我居住的公寓和工作的写字楼附近 的两家麦当劳依然人头攒动。6月初，许多餐馆陆续开业，为招徕顾客大打降价招牌的时候 ，麦当劳又宣布：全线涨价。

我们先不去分析他们这种商业行为的对错，我们只是想问，麦当劳为什么能够这样？

答案恐怕只有一个：麦当劳长期以来的卫生品质。真正有品质的饭店是从厨房开始关心顾客 的，对其他饭店的卫生和消毒可以持怀疑 甚至不信任态度，但对麦当劳的卫生你不能不信。

麦当劳有个非常著名的“QSC&V”工作程式。这四个字母是“品质过硬，服务到家， 清洁 卫生，货真价实”四个英文单词(Quality, Service, Cleanliness, and Value)的缩写。 麦 当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”从创业开始，麦当劳就以这四个 标 准考核所有连锁店的表现，如果屡次达不到上述四个要求，其连锁店经理会因此而被开除， 或是丧失对麦当劳的经营许可权。

一次，我专门问邻居家一位在麦当劳打工的小女孩，她告诉我：“麦当劳在做汉堡时总是用 最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，也会被扔掉，炸薯条用的油，超过规定时间，也是 要倒掉的。”

以我个人的体验，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，最便 捷的方式是找一家麦当劳店。在那里吃，一是卫生有保证，二是肯定不会“挨宰”。

1997年，我到上海出差，朋友带我走进宾馆旁边的一家台湾人开的“永和豆浆”24小时店。 朋友说，这家店的油条是上海最贵的，但在上海，许多人宁愿跑很远的路也要来吃这里的油 条。我问为什么？朋友说，他们用的色拉油，炸200根油条就要倒掉换新油。

2002年，“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，位于北京长安街的一家甚 至和麦当劳开到同一座楼上。

用一根油条、一碗豆浆，打造中式快 餐永和大王传奇的台湾人林猷澳海尔产品在中国走俏，恐怕也在于它的品质。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就 是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物 ，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。

(一)品质是品德对财富和财富所有者的质疑是一个古老的世界性话题，但对富人的集体不信任，则成为中 国 的一个社会问题。我们从社会公众角度分析这个问题，企业和企业家应该时时明白。一个 失去了公众信任的企业，也就失去了客户基础；而一个失去了社会信任的企业家，实际上已 经被社会所摈弃。

没有客户，企业靠什么发展？客户信什么呢？企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的 企业家，是不可能带领企业成长的。

2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们 ，现在大部分都已销声匿迹了。”

作为一个企业家，正常人的道德标准是不够的，还要有不同于普通百姓的道德约束。这种约 束主要有四层：第一，是你和股东之间的。第二，是与政府的税收关系；第三，是与客户， 你 是否给客户提供了最好的产品、最优的服务；第四，是与员工，对员工怎样兑现。

万通集团主席冯仑先生是中国房地产市场上最先发财的一批知识分子，他的几个合伙人都成 为中国房地产大亨。他在评价联想集团董事局主席柳传志时说：柳传志之所以能把企业做到 这个境界，关键在品德。

近几年，国内出现的企业和企业家尽管集聚了三代、四代都花不完的钱财，但企业寿命却连 一代也支撑不了。除了市场、管理等因素，还有什么原因呢？

答案只能是这样：失德。

近十年来中国市场上有许多曾经风云一时的企业家，由于失德，被社会抛弃。

由于中国这二十年的社会发展，是从计划经济体制向市场经济体制的整个社会的集体转轨 。在这两种经济体制的交替的过程中，一些人甚至自己都不明白怎么赚的钱。所以，一些 社会的富人、企业主、财富的拥有者和支配者，对财富的认识出现偏差。主要表现在：第一，因为拥有财富而无视法律，甚至认为“有钱就可以摆平一切”，“法律面前人人平 等”的观念早被忘到脑后。

第二，拥有财富而可以不履行社会责任，如侵害社会、偷逃税务。

第三，拥有财富可以不遵守社会公德，如，做假账、搞伪劣产品等等。

第四，拥有财富可以无视经济规律。经济发展是有规律的，不能有多大胆就干多大事儿 ，一个企业的成长需要一个过程，不可能一夜之间就吹大，去年一个亿今年变成几十个亿， 这完全违反了财富增长的规律，有的人恰恰在这方面出了问题。

第五，拥有财富可以任意享受。其实，支配财富问题也是企业家品质的重要方面。

对照上面，我们可以清楚地看到一个“失德”的财富拥有支配者的名字：赖昌星是中国历史上最大一起走私案的直接策划与领导者，他和他的同伙大肆走私原油、汽 车、电子产品以及原材料，数额高达66亿美元。赖昌星的致富手段除了胆大妄为以外，还有 一条就是手中要有权力。如果不是东窗事发，也许没有人知道他们究竟聚敛了多少财富！但 多行不义必自毙。

世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有 所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史 玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初， 巨人大厦一期工程破土，当年8月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大 厦停工，巨人集团名存实亡。2000年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。 他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药 品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个 人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。

J?P?摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子 情结。

这句话有点刻薄，但却是真理。

多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。

一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。

(二)品质是质量

著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生 命之源。他说：生命不息，对质量的追求不止。

质量是企业生存的永恒主题。

中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质 量 管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的 都是质量问题。

“中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经 到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国 企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢？其奥秘在于中国产品的质量，而不是 价格！2002年3月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来 越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在 质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害 得多。

中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。

日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉”的飞跃。 企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注 定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏 带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话 中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。

啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小 啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640万元，年设计生产能力1万吨。起初，这是一个不 被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的 情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1万吨，完成了一个小型啤酒 厂向中型啤酒厂的过渡；1989～1993年，每年增加5万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡；1 994～1997年，每年增加10万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡；1998年以来，每年 增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个 数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单 一啤酒品牌；实现利润334亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。

燕京靠什么呢？质量。

中远集团(COSCO)是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年，COSCO首次 向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题 ，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服 务质量求 卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业 中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。

戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最 有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”， 为日本 制造业在 世界的地位立下了汗马功劳。这个“十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。

戴明“十四要点(Demings 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到 长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有 领域加以改革和创新。

(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服 务。

(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经 是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只 是相对于质量才有意义。因此，只 有 管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少 供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。

(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后 ，管理当局必须采取行动。

(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门 的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必 须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作 制更不好，因为它鼓励制造次品。

(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。

(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改 变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这 就是 几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

中国海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了 日本松下管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

(三)品质是责任品质也是一种责任。

1999年，有一部风靡全球的电影《泰坦尼克号》，片中最感动人的是爱情故事。这个故事 打动了无数观众，但我看这部影片，最让我感动的不是爱情故事，而是那个与船一同沉没的 船长：这是这个职业赋予的责任。还有那几个直到船沉没还在拉琴的琴师，琴师的责任， 就 是拉琴，所以在生死抉择的关头，他们仍然固守责任。同样是一部电影，能够引来无数人 感触的《 廊桥遗梦》，在那种刻骨铭心的爱情中，女主人公“妻子和母亲对家庭”的责任，最终战胜 了爱情。

具有责任感是人类最伟大的品质。

一个好的企业，一个优秀的企业家，毫无疑问，是应该有责任心的。这种责任心，是企业家 的良知和使命。 做大企业，是我们企业家和企业的梦想。什么是大企业？从现代商业运营环境看，大企业就 是大责任。换句话说，你这个企业能承担多大的责任，你就是多大的企业。在整个产业链中 ，大企业承担的是“大包工头”的责任：它为所有产业链中的一级、二级、三级、四级供应 商承担责任。这就好比我们到沃尔玛超市购买物品。如果这个物品出了质量问题，我们要找 的是沃尔玛。而不是生产这个物品的下家，也不是运输这个物品的运输商。你的责任多大， 你在产业中享受到的利润率也多大。再比如汽车，生产一部汽车有几万个零件，是上百家企 业生产的，作为消费者，只关心汽车生产商，是他们把汽车卖给消费者。而不去关心汽车大 灯的生产材料是什么，以及诸如此类的问题。2003年12月，中国重庆发生了一起重大石油开 采硫化氢气体外泄造成数百人死亡的事故，这个事故直接责任人可能是操作工，但人们追究 的是中石油集团，中石油要为这一事故负责。它是“大企业”，它应该负大责任。

一个有品质的企业和企业家，也是有责任感的企业和企业家。企业想生存是要赚钱的，但赚 钱 并不是企业存在的根本理由，企业的存在是要创造社会价值。当然，这种价值很多情况 下是通过财富来表现的。一个企业如果总是亏损，说明你没有尽到社会责任，但你必须看到 ，并不是所有社会价值都可以表现为利润。企业在讲究利润的同时，要注重你的社会形象、 社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、社会文明、社会信任方面 的 责任。这一点是全世界企业界都强调的一点。评价一个企业是否是优秀企业的时候，首先要 考虑的是它是不是一个优秀的“企业公民”。

如果没有一批优秀的“企业公民”，就不可能组成一个优秀的社会。

(四)坚持是一种品质始终如一的坚持也是人类的一种重要品质。

在互联网轰轰烈烈的时候，联想也冲了进去，全力打造自己的“FM365”网站。这个网站是 最有理由和实力挺到2002年开始的互联网“短信”春天的。但联想没有，这成为柳传志最大 的一笔投资失误。实际上，我们今天来看当年，谁都明白，互联网和电子商务肯定代表了未 来，但很多人都不知道这个“未来”是多长时间。结果，反而是没有多少钱和实力的丁磊、 张朝阳挺到了2003年，收获了互联网果实。丁磊由此从将要破产一跃成为中国 首富，坚持不仅是品质，也是财富。

毛泽东在其著名的《为人民服务》一文中讲：一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做 好事不做坏事。

“一辈子”是人类始终如一的一种坚持。

能够始终如一地坚持企业的核心价值观，始终如一地遵循自己的人生准则，本身就是一种 品质 。蒙牛乳业董事长牛根生先生曾对媒体谈到这样一件事：2000年，他随中国乳业考察团到法 国考察，主办方把他们带到一个农户家，这个农户家中的墙上有六块铜牌，主人介绍，第一 块，是1893年，主人的爷爷在村里养牛获村里单产冠军；第二块，是1917年一战时期父亲 得到的；第三块是1936年他自己得的；第四块是20世纪50年代主人的儿子得的 ；第五块是20世纪70年代主人的孙子得的；第六块，是1999年，主人重孙子得的。一百余 年、六代人从事一个行业，正是这种坚持，才造就了百年老店的基础。

始终如一地集中企业全部资源于企业的核心主业，而能够经受得住各种“投资”的诱惑，更 是企业的一种品质。MBA教学中有个著名案例，当年从麦当劳兄弟手中买下特许经营权 的除了大家熟知的克罗克之外，还有个荷兰人。克罗克看似比较愚蠢，只开麦当劳店。而这 个荷兰人为了增加企业利润，还开办了农场种土豆、养牛。四十年后，克罗克的麦当劳连锁 店开遍全球，当人们再去寻找当年那位同样买下特许经营权的荷兰人时，费了九牛二虎之力 终于在一个农场中找到了他。这时，他什么也没有，就养着200头牛。

京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。

“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。

一个企业高层领导、企业家、企业领袖要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚 持。作为领导者，要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力。有人采访美 国苹果电脑的董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯说：“坚持！”苹果 电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持，最后取得了成功，而乔布斯因此成为苹果电脑的精神 领袖。20世纪90年代中期，联想电脑公司和四通公司都开始做PC机，都同时遇到了前所未有 的困难，当时大家都认同国外的品牌IBM、Compaq及兼容机，根本不认同国内的品牌，所以 刚开始时，都出现了巨额的亏损。在这种严重的困难下，联想选择了坚持，四通选择了转型 。今天，四通的人在总结时遗憾地说：“四通少的就是一个坚持。”现在，当谈到领导力的 时候，有很多企业认为这是老板的事，其实不光是老板，中层、基层的经理人也要学会建立 自己的影响力、学会坚持。作为一个经理人，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅 成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

联想少帅杨元庆2002年底带领联想交出了第一份答卷后，深有感触地对媒体说：20世 纪90年代初期，我们一同来联想的许多人纷纷离开联想，或者出国、或者自己做企业。当时 也有人劝我离开。但回过头来看，当时出去做公司的那些人，开始时一年赚一二十万， 十年过去了，每年还是做一二十万，而联想每年已经做到三四百个亿；当年出国的那些 人，可能生活没有什么问题，但事业和成就感远远不如我们这些在国内的。所以，我坚持留 在联想是对的。

蒙牛乳业牛根生在剖析蒙牛如何能做好时讲：“实现企业的大和强，究竟是半途而废，还是 全心全意，全力以赴，就在于对企业行为——价值——的认识上。所以，我们有可能很长一 段时间内还是要聚精会神搞牛奶事业，一心一意谋雪糕事业。咬定了，就不放松。”

(五)谦虚是一种品质在中国市场经济初期，许多人批判中国文化：中国文化“太谦虚”。自己不表扬自己谁表扬 你？自己不说自己好，谁说你好？

所以，在中国市场上出现了一批“牛哄哄”的企业家。他们颐指气使的作派，他们“指点江 山、粪土当年万户侯”的气派，都使人感觉不舒服。有一个民营企业家曾放狂言，要改变整 个东亚政治格局；有个企业家，要炸开喜马拉雅山口，把印度洋的暖湿气流引入西藏，改变 整个青藏高原的生态环境。

在许多企业中，无论是国有还是民营企业的职业经理人，往往有这样一种错误的想法：企业 发展顺利了，是自己经营得好 ，是自己的本事；而当企业经营出现困难，则是市场的问题，是别人的问题。

中国有句农谚：饱满的谷穗低着头。

谦虚与广告宣传企业产品不矛盾，但企业家应该知道，企业最大的竞争对手是自己。

企业家要有一种“吾日三省吾身”的修养。

眼睛向内，谦虚质朴是一种品质。

(六)诚信是一种品质2002年，中国深圳市主管房地产的副市长由于廉洁问题触犯法律，深圳一些地产商人纷纷离 开。有人问万科董事长王石：你为什么不走？他回答：万科所有操作都是公开的，我们没有 违规、违法的事情，我们怕什么？1996年，证券市场有“庄家”要暴炒万科股票，并许诺只 要万科配合，就分给万科数千万的钱，但万科董事长王石坚决顶住了这个诱惑。在最激烈的 时刻，为了防止一般中小投资者受损，他力主万科股票停牌，发布公告。在中国证券市场上 ，万科是第一批上市的公司之一，也是同期公司股票中惟一没有被“庄家”暴炒的股票。而 那些坑骗过投资者的公司和他们的股票，基本都被投资者用脚踢出了证券市场。

十年来(以2003年6月30日收盘价格为准)，中国证券市场股指增长了100%；但万科的股 票按复权价格算，增长了1000%。

今天，万科依然是中国证券市场备受投资者青睐的蓝筹股，诚信得到了市场最好的回报。

联想之所以在中国市场成功，诚信是非常重要的因素。在联想企业文化手册中明确写道：联想要三个取信：取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴(股东、政府、供应商、代理 商、媒体等)。

联想道德观：宁可损失金钱，决不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率 、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。 我的一位同事，受公司派遣长期工作在日本，2003年初回国述职时，我们谈起企业信誉 问题，他告诉我这样一件事：如果说二战以后有什么事件最深刻地刺痛了日本人的神经的话，那一定是雪印丑闻。这家建 立 于1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，几乎每一个日本人说起雪印的名字时都面带 自豪，雪印公司的工厂甚至被印在介绍风光名胜的旅游杂志上。

2002年1月，雪印利用日本政府收购国产牛肉避免疯牛病扩散的政策，将滞销的澳大利亚牛 肉冒充国产牛肉卖给国家牟取暴利。

这一丑闻被媒体曝光后，立即轰动了整个日本。日本舆论乃至政府都以少见的严厉措词谴责 该公司丧失职业道德，辜负了消费者的信任。故事的主角当然立即成为人们唾弃的对象。1 月23日丑闻被揭发后的第二天，日本各大商场纷纷停止销售雪印公司的产品。一个月内，该 公司的股价暴跌44%。雪印公司估计，截至2003年3月底的财政年度内，该公司亏损7600万美 元 ，是上一年11月预测亏损额的四倍。尽管雪印食品的母公司雪印乳业制品公司出售部分资产 向 其输血，但日本各界根本不领情。投资者继续抛售雪印食品的股票，信贷评级机构调降其信 贷级别惟恐不及时。

毫无疑问，如果仅仅是一件不道德的骗案，是决不会引起日本各界如此强烈的愤怒的。正如 日本政府发言人所说，雪印公司之所以落得如此下场，“完全是它出卖公众信任”的结果。 2001年9月，日本发现疯牛病后，日本政府决定由国家出资收购未经安全检查的国产牛肉。 日本政府制定的收购价为每公斤1114日元，远高于每公斤400日元的市价，也高于每公斤600 日元左右的进口牛肉价。雪印食品公司下属的关西肉食品中心趁机将138吨澳大利亚产牛 肉 装进日本国产牛肉的包装盒，贴上国产牛肉标签，冒充国产牛肉出售给政府。谁都知道，日 本经济长期低迷，日本政府决定拿出大笔资金回收国产牛肉实属不易，而且还承担着国际社 会的压力。谁也没想到雪印公司这样一个行业巨头竟会钻政策的空子，干出这种偷梁换柱、 将损失转嫁给国家的不光彩的事情。

然而，仅此一事还不足以解释日本人的愤怒。

原来，雪印铤而走险有深层的原因，它是为了解决因食物中毒事件引起的经营困难才行此下 策的。2000年6月下旬，不少喝了雪印乳制品的日本人出现中毒症状，人数达万人以上。这 一近年来罕见的食物中毒事件，引起了日本全社会的震惊。调查结果显示，中毒事件是因雪 印大阪工厂人为的原因所造成。随后，日本媒体又爆出另一件丑闻，原来雪印公司竟把退货 的过期牛奶作为原料重新利用。日本人根本无法相信，一个在消费者心中有着崇高地位的公 司竟会做出这种不道德的事情。雪印产品中毒事件立即产生了极为严重的恶果：日本各地的 大型超市从货架上清除了雪印产品。在两周不到的时间内，雪印公司的名誉扫地，雪印的产 品陷入无人问津的地步。2000年7月26日，雪印公司在报纸上刊登全版广告向消费者道歉， 随后，其社长辞职。然而，这一切并不能消除事件的恶劣影响。同月，中国禁止雪印产品进 口。2001年初，美国《时代》杂志将雪印食品中毒事件评为2000年十大丑闻之一。这次事件 也令雪印这个拥有75年历史的老字号陷入自创业以来最深刻的危机之中。2001年1月，该公 司宣布关闭五家工厂，并且裁员1300人。2001年5月，该公司宣布出现586亿日元的巨额赤字 ，是自创业以来最差纪录。上年度销售额则大幅下跌335%。该公司在行业内排名也从第一 跌至第三，该公司甚至考虑更名以消除不利影响。