第2节

或整个团队的风险。他的忠言刺伤了我的自尊心，激起了我的防卫 心理，并且刚开始时不断和他争辩。他说我搞砸了一 切，我应该彻底改变做法。我用尽自己的脑力和心力 反击他的“帮助”。

而他则以关怀和冷静的事实击退 我的不理性。直到凌晨四点，我还特别记得他冷冷地 说：“别管我的语气，别管是谁告诉你这些，忘掉你 的骄傲，只要你听得进去我的话。”渐渐地，我想我可以接受他的劝告了，我的情 绪平息，思考也变得更有建设性。我开始觉得不必因 为接受他的建议就感到自己不如他，我太骄傲了。想 通了这一点，我的创造力和旺盛的活力又恢复了。

36这个事件的教训是，我们应该坦诚将事实告诉 那些当局者迷的人，我们应该告诉他们问题在哪里、 他们的潜力在哪里。如果你的心胸够开阔，当你犯错 时就会有人及时纠正你，甚至提供更有用的建议。如 果你的忠告被曲解成太骄傲或自以为什么都知道，或 者“你是谁？凭什么批评我”，别管他们的防卫心态， 直接告诉他们的情绪正在混淆事实。如果他们说：“什么，你以为只有你懂软件”你只要在被拒绝前简 单告诉他们，你只不过提供一些想法，又没有恶意， 何不试着了解呢？单纯的沟通的效果可能会昙花一现，你必须真 的以彼此的情谊为赌注（有时甚至冒着失去工作的危 险）来讲出实话，如果不是这样，可能很难突破对方 的心防，而打从心底接受你的建议。这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是 建立共同目标的基础之一。经过不断发掘出最真实的 情况，才是鼓舞团队士气的金钥匙。然而，真话也得有人听才行。事实是最残酷， 实话最难听，但不论是你自己发现或别人告诉你，你 终究得接受它；缺乏自信心或安全感的人比较难接受法则1建建立一个共同的目标37事实，而抗拒事实或情绪反应会使人丧失创造力，或 是发生错误的直觉。

这是两个阶段的过程，你不只要学会接受事实， 还得学着传达真实的信息。传播事实的最佳媒介是情 感，这是你用之不竭的，多付出你的关怀和好意，让 事实被正面地接受。即使你被拒绝，你也可以达到鼓 舞对方的目的。我们终能如期完成 C++的开发，而且它确实是 一件伟大的作品；微软的行销部门也全力支持我们。 我们终于打败竞争者，虽然压力和威胁还在，但我们 毕竟扭转劣势，赢了这一仗。往后的日子里，我们逐渐建立了版本控制的规 则，我们可以每隔固定的期间发表新的版本，以及共 享版本（请参阅法则3：建立开发多版本的技术规划）， 但最艰苦又最令人难忘的、团队精神最炽热的，还是 那第1版的经验。

法则 2

Get their heads into the game使大家主动投入法则2建使大家主动投入39如果每个人都在认真思考如何使团队更有效率，这个 团队自然就比较容易表现出高效率，反之亦然。听起来又 是老生常谈，但事实上，让每个人的思考都动起来是一项 管理上的重大成就，这需要有人用智能和努力营造出这样 的环境，才能让它发生。这种全体一致为整体设想的思维，其重要性绝不致被 高估，但其困难性却常常被忽视。在团体思维之外，每一 个人都有自己个人的想法，不能说不对，却常常是问题发 生的根源。每个人都有自己的思想、价值观、信念，也许不会表 达出来，当然也不是每件事都非得说出来不可，但是团队 中大部分的事都值得花时间沟通，特别是有人的想法非常 敏锐时（请参阅附录）。每个人的想法都值得注意倾听， 而且其所隐含的信念都值得花时间了解，尤其是有流言、 断章取义或误会发生的时候。人们的行为来自信念，人会为行为改变信念，也会为 信念改变行为。

创造力的可贵在一个需要创造力的环境中，好点子是愈多愈40好。你只要鼓励大家有这种共识，很容易造成深远的 影响。假设大家在讨论一个问题时遇到瓶颈，没有好 点子，你的做法是，规定每个人至少提出一个或两个 好点子，然后你就会发现气氛动起来了。有好点子是令人愉快的事，尤其当两个看似无 关的点子，凑在一起突然变成一个崭新的、更复杂更 丰富的好主意时，大脑中的愉悦中枢会受到刺激，所 以创造力总是伴随着喜悦。有人倾听或了解自己的想法也是令人愉快的事。 最棒的是你的好点子被大家广为使用或接受，这本身 就是心理上的很大的快慰与满足。想出好点子是内在 的脑部活动，但当别人恭贺你或肯定你的点子，你会 禁不住开心地微笑。好点子是具有感染性的。真正的好点子应该像 病毒般广为散播，每个听到的人都会感受到创造性思 考的快乐。好点子具有相乘的效果。当好点子打破某些错 误的假设时，会有更多更好的点子被激发出来。创造性思考能培养你的洞察力和头脑敏锐度， 以及对新想法的成本、价值等的评估能力。

法则2建使大家主动投入41创造性思考只有好处没有坏处。虽然培养某种 特殊的创造力不是件容易的事，但“想出好点子”本 身很单纯，你多用它就会磨亮打光，一旦时机到来， 创造力就会像核反应一样，绵延不断地增生扩大。 为什么组员会怠于思考或是不敢说出想法？

因为他们认为没有人会重视他的想法。

因为他们认为该由别人告诉他该做什么事。 因为他们认为这样做没有什么好处，只会使老板皱 眉头罢了。 管理者只管发号施令而已。 如果人们的想法被采纳，他们就会愿意思考和表达想 法。如果他们的新点子能够被团体接受，就表示值得实施， 团体的力量会更强化好的想法，这就叫做“授权共决”（empowered consensus）。或许有更适切的名词表示这个抽 象的观念，我选用这个名词是因为它表达出决策形成的两 个重要过程：主动思考与尝试表达。

法则 3

Create a multi-release tech- nology plan建立开发多版本的技 术规划法则3建建立开发多版本的技术规划组员如果乐于参与我所谓的“技术规划”（t e c h n o l o g yp l a n），会对未来更有信心。授权共决是所有信赖的基础， 技术规划是它的结果之一。在民主式的授权共决中每个人 都有投票权，参与技术规划的决策。更重要的是，每个人 的想法都受到重视，被认真地评核。技术规划是团队行为 的基础，在最理想的情况下，它包含了全体组员最好的想 法。技术规划是组员对团队工作的契约，也是团队的宪章。 一年大约修改一到两次，以适时反映每一位组员的意愿， 这么做会让组员更有安全感，更愿意信赖彼此和未来。技 术规划勾勒出了大家信赖的未来的蓝图，因此，假定有一 位组员对目前分配到的工作觉得不太喜欢，没关系，下一 次改版时他可以挑个比较有兴趣的工作；或者有一位组员 不喜欢现在的产品方向，可以暂时退出，等下次技术规划 修改时再加入。技术规划对于日程的掌握也有帮助：开发人员总是想 把一些了不起的功能加入，常常和进度不能两全其美。如 果有技术规划，开发人员会信赖未来，他有的是表现机会， 不必急于一时。另一方面，开发人员很清楚该在适当的时 间做适当的事，既不会负荷过重，工作品质也更能掌握。

44当每个人都很明白在这个产品中自己该做什么，事情就很 容易被精确掌握。其中的关键就在这种“割爱”的艺术。

一个技术规划的实例有一次我受邀担任一个软件开发团队的顾问(不 是微软)，协助他们建立技术规划。他们的资深项目 经理出身该公司主要的技术部门，决定集中力量在 一个五年计划(即使两三年的时间对科技来说就已经 是全面改观了，我一般不建议定这么长的计划日 程)。当时，他们正在讨论各种新技术能为工作带来 的好处。在讨论中有一个主题很有意思，是他们年久失 修的关键程序。这个程序庞大而脆弱，有很多错虫， 跑得很慢，其中有一部分的程序代码甚至已经超过1 0 年。组员中没有一个喜欢它，很多地方根本不符合现 代的设计原则，他们甚至不愿去碰这个大麻烦。我想每个公司或多或少都有这类的程序：程序逻 辑纠结交错、缺乏弹性、冥顽不灵，简直令人头疼。 这种程序最后会变得无法维护，更别提加入新的功能法则3建建立开发多版本的技术规划45了，结果是大大限制了开发团队创造优秀软件的潜力。 我把这种情况称之为“软件开发的恶性循环”， 你不可能在推出下一个版本的同时，彻底翻修旧程序。

谁能承担得起重新经历一次软件开发的整个过程，只 为了将程序改写，而这段期间很可能降低或中断客户 服务，在程序还没有变得更有弹性而能搭配新功能之 前，客户可能得等上好几个版本的时间。比恶性循环更深一层的问题是：为什么会有这 种怪兽程序？是技术总监失职，没有好好监控软件的 品质？项目经理坐视程序败坏至此，竟不能防微杜 渐？在你没有弄清楚真正的病灶并矫正它以前，就算 重新修缮了现在的麻烦程序，同样的问题还是会一再 发生。不要在损坏的地基上重新修筑倒塌过的房子， 那是白费力气！在这一组开发人马中有一群新成员，新的资深 经理带着一群新的工程师，负责这段伤脑筋的程序代 码；当然，这也为这个团队和这个程序带来新的活力 和希望。他们打算重新架构这段程序，以便融入更好 的技术，提高产品的使用价值。

这个小组经过一番研究之后，倾向外购一项全46新的技术，作为未来开发的基石。当他们向决策当局 提出这项建议时，反应是两极化的：赞同的人认为即 使外购也可能有兼容性的风险，但旧程序实在太难清 理不如放弃；反对的人则认为团队有能力重整旧程 序，只要管理当局给他们机会。项目经理也搞得不知如何是好。这位资深经理 在情感上倾向放手让属下好好努力，去清理他们数年 来不断奋斗的怪兽程序，但她又实在不放心这群属下 是否真的准备好迎接这项重量级挑战，尤其是想到他 们过去不怎么样的记录。她不认为这是原先管理者的“错”，虽然是他们的疏忽以致程序腐化到这般田地。 一般而言，如果管理当局对技术是压榨而非培 养，优秀的人会离开，苟且的人会留下，最后组织和技术一起走下坡。在本实例中，有不少的新人（包括那位项目经 理）觉得这套旧技术实在活得太久，该被淘汰了。也 许大家所缺乏的只是管理当局的承诺，包括技术生涯 规划、创造力的突破和员工福利等等。这位项目经理 希望她的努力可以改变这种状况。

最后，她决定做一次技术规划，然后冒着被开法则3建建立开发多版本的技术规划47除的危险充分授权给开发团队，果然不只使得怪兽程 序浴火重生，而且只花了一次改版的周期时间，也扫 清了许多地雷暗礁。成功的背后，她也失去了几位主 张使用外购新技术的人员。下一次她修订技术规划的时候，她不只是让开 发小组参与，还设法训练主管们也能参加并了解这个 决策，让负责准时完工的技术人员梦想和希望有机会 呈现在技术规划之中。她也鼓励其他的主管们参加这 些讨论，这样做事的时候会比较容易沟通，也更不会 错失任何好主意。有很多方法可以制定技术规划，但最重要的原则只有 一个。优良的技术规划有很多好处，也许“割爱”是最重 要的。技术规划会让您知道将会走到哪里，更容易掌握该 做什么，采取什么方法，如何就会更接近目标。而且，惟 有完善的多版本技术规划，才能帮助您准确详估工作量。

修订技术规划另一个我所观察到的技术规划实例也是加强共 识的最佳典范。由开发小组和项目经理中派人组成的 技术观察员，花了一两个月的时间起草大致的技术计48划（请参考法则5：刺探敌情）；然后这份草案被全 组人分别传阅、加注意见、讨论激辩，最后被交给负 责执行的开发人员（大约80位）。同一时间，这份草案也在高阶主管之间传阅， 他们会参照许多其他的技术规划后，定出多版本的产 品计划。他们通常不会修改技术规划，因为他们知道 这是所有组员的心血结晶，也是得来不易的团队共识。 然而，他们发现了一个问题：这份规划看起来像是一 大串互不相干的产品特色（ f e a t u r e），这样蔓杂的目 标怎么能激励开发人员呢？怎么可能向全世界描述他 们有这么样的产品─有几十个不显眼特色的产品？然后经理们归纳出来，这些产品特色分属于五 大类型：策略、竞争、顾客满足、投资，以及他们称 作“典范性”（p a r a d i g m a t i c）的功能诉求。典范性的 功能是指有计划地放在 n个连续版本中的产品特色， 最终目的是改变使用者的工作方式。这套分类当然不 是说典范性的功能不属于竞争或策略，或是策略性产 品特色与顾客满足感无关，这么划分只是为了比较精 确地描述。

“策略性”产品特色与最基本的环境和限制有关。

法则3建建立开发多版本的技术规划49譬如说是本产品支持什么操作系统？采用何种对象模 式（object model)？产品需要什么等级的中央处理器（C P U)？支持哪种程序语言？此外，策略性产品特色 也涵盖了公司发展其他产品线的全面性策略。例如公 司卖的打印机，就必须写驱动程序去支持。“竞争性” 产品特色基本上是为了对抗竞争者而设计的，特别是 竞争者有而我们没有的功能。虽然不必每一项竞争者 的功能都要放进来，但倘若其中有特别巧妙或特别吸 引媒体注意的功能，就值得投资。这一类的产品特色 是数目最少的。“顾客满足性”产品特色基本上是大家已经耳熟 能详，且顾客大都需要的。多去听听顾客的声音，产 品特色就会更能搔到痒处。这部分的产品特色数目最 多，但开发成本相对较低。“投资性”产品特色是技术方面的前瞻性投资， 其效益可能在未来的一或数个版本中都未必能明显看 出。毋庸置疑，投资性产品特色是未来大放异彩的潜 力，它能带来未来版本中的典范性产品特色。这个项 目的重点是使开发人员善用每一分钱的投资。

“典范性”产品特色可以改变使用者的工作方式。

50基本上这是整体开发人员梦寐以求的目标，在每一次 改版中放进刻意设计的巧妙功能，逐渐引导使用者。 通常这是行销部门持续性对外宣传的产品特色，它甚 至能改变整个游戏的竞争规则。我们可以说：如果典 范性产品特色成功的话，没有人能跟你竞争─除非 他也有这项特色。在本例中，项目经理将技术规划中所有的特色加 以整理，分别归入这五大类，并决定在这五大类中分别 要投入多少的资源、占整体投资的比重，并且做出相对 应的技术需求分析，当然要符合内部资源和技术的分配。 这一部分我就留给读者当成家庭作业，您自己思考一下， 以您的条件、产业竞争型态等因素来看，五大类产品特 色中，其所占资源比例应该如何分配呢？然后，整个开发团队在接下来连续大约五天的 时间，每天开会约两个小时，逐步讨论出下一版产品 的技术规划的细节，整个计划就此拍板定案。这五天 是大伙儿发表意见的最后机会（当然啦，事实上计划 永远是可以变更的，这样做是为了强化计划的效力）。

因为计划的制定是由下而上，不会有任何人跌破眼 镜；因为管理阶层负责综合各方意见而形成完整的、法则3建建立开发多版本的技术规划51有系统的产品特色，组织目标会被大家接受；整个过 程开放而民主，每位成员都获得充分的授权，最后的 争议也会最小，很能共识凝聚，热忱也会很强烈。没 错，整个团队会深刻感受到共同的目标。这是我所见过最理想的规划过程。我写本书的时 候，他们的产品已经上市了，真的是很棒的产品呢！ 每个人对技术都应该有一份使命感，都有追求 进步的内在欲望，然而新点子可能因为缺乏适当的分 析或时机不成熟而被排除于计划之外。团队成员必须 明白真正的工作内涵，并且能够理解有时候新点子虽 好，但总得经过慎密的分析并证明实际可行又有足够 的效益才行，而好的想法若能被团队审核过关、形成 共识，最终还是会实现的。如此可以减少未经深思熟虑的提案，对整个产品的稳定性颇有助益。最后，将产品特色分为策略性、竞争性、顾客 满足性、投资性、典范性这五大类的用意是，给经理 人一个管理上的指针，便于监督各项资源的运用以及 诊断问题。

比方说，如果失去了技术上的领先地位， 管理者就应该加强典范性的投资，而相对降低其他各 类的投资比重。

法则 4

Don't flip the bozo bit别做笨蛋法则4建别做笨蛋53我再说一次，软件是智能财产。必须运用智能，才能 得到软件产品。若能用更快的速度结合更多的智能，软件 的智能财产价值就愈高。这是显而易见的事实。曾经有人 问我：“在软件产业中最重要的事情是什么？”我毫不犹豫地回答：“让大家思考。” 信不信由你，大部分的人都不愿意思考。他们认为自 己乐于思考，但事实上并非如此。保持脑袋空空很容易，在微软我们把这种人叫作 b o z o，意思是笨蛋。永远没有 人会注意笨蛋的所作所为，即使他真的有贡献，他也不会 有任何份量。笨蛋当然是不可信任的，你对笨蛋惟一的期 望是但愿他不要搞砸事情。然而每个人都有可能是笨蛋。你自己反省看看，是不 是知道自己在做什么，是不是觉得自己一点能力都没有？ 小心，笨蛋可能就是你。在我的部门里，这种德行是不允许的。我要每一个 人都全心全力地投入，每个人都得有贡献，每一个人都 可以侃侃而谈我们的产品─如何在市场上竞争、何时出 新版本等等，而且每个人对产品的看法都一致，不会众 说纷云。

判断一个人是否在思考，最简单的指针是看他是否专54心倾听别人的看法，并且立即给予直指核心的响应。面对 优于自己的看法，我们必须平息一开始的那种竞争心理或 防卫反应，别人当然是经过一番智力淬炼才能想得出这些， 我们应该公正地评判这些新的、可能很有价值的信息。

别让自己成为笨蛋法则4建别做笨蛋55懂得思考的人当听到诸如批评或别人比较优秀等不顺 耳的话时，会把自高自大的心理干扰过滤掉，并从沟通中 接收正确的信息。他们能够避免下面两种心理现象：第一种心理现象是防卫心理，让接受信息的人无法忍 受别人的批评。在创造智能财产的工作中需要很多的情绪 和创意投入（像是自己心血结晶的宝贝孩子，有一份特殊 的情感），别人对产品或制程的意见往往会听起来像是讽 刺。懂得思考的人在三思之后，会将自我的主观意识排除， 然后接受信息的真实内涵，不过这种人并不多见。

将自己的意见强行加诸于他人者，其实是笨蛋。

不懂思考的人不但不会请求别人赐教，反而在别人好 意提供信息时过度防卫，而导致正面的冲突，所以无法对 信息作出正确的判断，对事情毫无建设性。如果这种现象 不断地发生，信息接受者会有两种可能的反应：一是这项 信息确实很重要，二是这个笨蛋在将自己的意见强行加诸 他人。结果呢？当然是后者。

56第二种心理现象是相互排斥，发生的可能性更高。如 果向别人提出建议，但对方却因为恐惧或其他负面情绪而 排拒，久而久之，这位好意的建议人就会认定对方是无法 沟通的笨蛋。团队中有人无法沟通是极危险的事情，这会导致团体 中人际关系的恶性循环，对团体能力造成莫大的伤害，而 且几乎无法弥补。而且一旦管理者认为某人是无法沟通的 笨蛋，团队中的其他人都会跟着这么认为。对这个问题的药方是加强每个人正面的沟通能力，能 够虚心接受别人的意见。如果你正试着传出信息，而对方 似乎无法接受，那么换一种比较轻松的方式做做看，至少， 试着向对方解释他的封闭令你难过。相反地，如果有个家 伙不断灌输你“差劲的”想法或是“恶意”的“攻击”， 放下自尊心彻底反省，是不是原始本能的防卫心理蒙蔽了 你的判断力。如果你能在团体中实践这个准则，当你不小 心犯错时就会有人及时纠正你，团队才能在和谐中进步。

死亡进行曲在大多数的软件开发项目中，一开始多半都在做前一 个项目的收尾工作。如果你的项目是以这种方式展开序幕法则4建别做笨蛋57（很不幸几乎所有的软件项目都是这样的开场），这个过程 被比喻为“死亡进行曲”（death march）。

为了赶时间，产生了太多没人能懂的程序代码。

当前一个项目拖得太久（也许是为了更前面的一个项 目而晚了几个月才真正开始进行），也许因为项目经理忽 略了该注意的地方，或是因为客户的强烈抱怨你食言而肥，