第1节

布局时期15很多探讨软件开发的书籍都假设自己存在于理想的状 态下：团队本来就应该非常专心且克尽职责地完成 工作，并完全掌握任务的本质；他们收集得到完整的需求 情报，建立设计规格，并导引软件原型（p r o t o t y p e）一次 又一次的蜕变；他们请求使用者参与，使用者便会全力配合，而且非常认真地与开发团队共同完成深入的需求分析。 所有的事情都是那么完美顺利。很不幸地，理想状态是不 存在于现实世界的，在真正的软件开发项目中，您可能看 不到一丝一毫属于完美顺利的景象，而且看到的恐怕只有 一堆的问题。不只是问题，还有可怕的挑战。优秀的开发团队在布 局时期必须做的事情多如牛毛、广如大海，我们大略分为 五个范畴：组织、竞争、顾客、设计、开发。布局时期的 工作是多维的，而且必须在每一个细节中都能综合、兼顾 所有预期的结果。

组织开发团队 组织开发团队 组织开发团队组织开发团队17我所谓的组织，是指集结适当的人选分别担任下列角 色并参与设计：项目管理（Program Management）─负责制定开 发日程、与外界沟通、寻求技术方面的后勤支持。 软件品保（Quality Assurance）─测试与评估软 件的品质。 程序开发（Development）─写程序、抓错虫。 产品管理与行销（Product Management/Marketing）─负责整个产品的形象定位，传递正确的产品信息 给顾客，以及产品的上市发表、与传播界的沟通。 系统文件与使用者教育( D o c u m e n t a t i o n / U s e rE d u c a t i o n)─负责以文字表达正确的产品使用方法。(这里所谈到的设计，是指软件产品的设计，不是指 写程序或程序设计。读者耳熟能详的“程序设计师”， 译自P r o g r a m m e r一词，虽然这种工作有相当的设计成 分，但这种设计比较不是艺术性的，而是工程性的。

原 作 者 甚 至 鲜 少 使 用 Programmer 一 词 ， 而 以 D e v e l o p e r表达。概略地说，软件产品设计是厘定目 标，事先定义出软件要做到的功能，本产品预定要满 足什么需求，目标顾客是什么样的，主要的硬件或操18作系统环境等等。—译者注)您不一定要将自己的团队成员划分成这五种角色（虽 然我认为这是最有效率的做法），但务必要确定这些工作 都有适当的负责人选。请注意每一种角色都有参与设计， 如此每一位成员对项目都有整体性且清楚的认知，使每一 位成员的目标是一致的。如果您的开发团队无法合作无间，对于目标老是有不 同的意见。那么，首先要做的是找出不团结的真正原因。

品保人员（QA）是少数民族？ 如果品保人员认为他的工作是测试程序，而开发人员 认为他的工作是写程序给品保人员测试，那就得小心了，这是一个警讯。这种情况会造成开发人员和品保人员之间 的疏离，开发人员的优越感会使品保人员感觉自己是被歧 视的少数民族，当然会影响到软件的品质。品保人员的最 主要功能，是不断鉴定和评估产品的现状，是否在品质上 和功能上确实遵行产品目标，而让其他的人员专心投入他 的职务。品保人员的评估工作是一项整体性、持续性软件开发 活动中的一环，而不是偶尔来点缀一下。好的评估报告在组织开发团队19本质上应有客观的分析和衡量标准，如此才能导引软件产 品符合现实的需要。这种导引的重要性是不容轻忽的。因 为在开发过程中，开发人员可能因为一些偶发的小事或某 种无关的灵感而不知不觉地偏离了现实的需要，暂时忘记 了什么才是产品最该有的功能。品保人员的职责就是为软 件的品质把关，以现实、客观而市场导向的眼光，不断地 检视软件产品。

谁来设计产品？如果项目经理、产品经理、开发人员不断争论谁有权 设计产品或是各执一词，这是一个愚蠢的开发团队，只会 关心自己的权威；然而，真正的权威是来自于对现实状况 的精确掌握。产品设计的目的是将最好的想法列为产品的 基础，每一位工作人员都应该为此努力。至于什么是最好 的想法，应该在项目真正开始之前就通过实地检验。市场 调查是很好的方法，不需要太多的时间或成本，就可迅速 平息大家对于产品设计的争论。我们在下文中会讨论如何 增进彼此之间了解，这也是解决方法之一，精确缜密的思 考通常能使问题柳暗花明。

20权力争夺战会迫使人们心胸狭窄，互相竞争而不合作。

产品设计的争论是权力的争夺战，会使人们心胸狭窄， 互相竞争而不合作。可能有人主张产品在这项功能上有所 不足，结果焦点变成了功能而不是产品本身。一位有智能 的领导人应该将争论视为组织出现问题的症状，而去发掘 问题的根源，这比仲裁这项争论要有用得多。在这方面我 的经验与传统所谓的智能刚好相反，我认为用职权裁定谁 有产品设计权是毫无用处的，虽然改变正式的产品设计权 或许有点帮助。老实说，谈这个谁来掌权、谁来负责的主题并不有趣， 而且解决这个问题非常浪费时间。组织健全的团队是适才 适任，各司其职的；此外，每个人的除了各自专司的角色 之外，还担任一般的角色（ generic role），这一点也受到 管理者的肯定，因此角色与能力之间的关系能够取得和谐。 一般角色会使团队更能融为一体，互相支持。团队是一种 平衡的生态，人与人之间的职权界线像是和睦邻人的关系，组织开发团队21于是，对每一位单独个体都有足够的尊重，整体的效能也 达到最佳化。这种平衡的组织生态是自然生成的，强制性 的外力干预只会造成负面的影响。如果团队成员彼此的关 系无法做到亦邻亦友的和谐，领导人必须分析原因。

通常 如果利益分配不公平，或有多人争夺同一项利益，或是提 供的报酬不够齐全，不平衡就会发生；有时候管理方面欠 缺弹性也会造成资源必须用人为的方式重新分配，效果不 一定会好。在任何项目开始之前，项目经理必须弄清楚团队中有 哪些地方需要特别的注意，尤其是团队的变动性（ t e a m d y n a m i c s）。就像团队中的每一份子必须清楚要做什么工 作、有什么资源、目标在哪里，项目经理也必须设计自己 所要带领的团队该有什么样子，自己该如何“激活”这个 团队。因此，我们导出了法则1。

法则 1

Establish a shared vision建立一个共同的目标法则1建建立一个共同的目标23乍看之下，这何需赘述，但这却是相当困难的事。团 队中每一位成员都必须非常清楚我们要做什么、成品会是 什么模样、基本的产品策略是什么、什么时候必须完成。 凡是与共同目标相冲突的看法都必须转化成一致，而不是 把它消音。和谐的共识是绝对必要的，否则软件不可能做 得好，很多事会复杂化而难以收拾。建立共同目标的方法从独裁式的极端到放羊式的极 端，中间有无数不同的方法，但在我们讨论这些方法之前， 得先说明何谓目标，毕竟目标的建立已是现今衡量领导能 力的指针之一。简单地说，目标是共同的希望，对未来的 事情所描绘出来的景象。目标一词常被政治家或经济学家使用。任何一位好的 领导者，都有责任为其追随者创造目标。以我的看法，领 导者对其组员心理状态的掌握与认知，是目标的开始，然 后领导者对于组员之间复杂的心理状态认知、修正、建立 共同点，融入领导者的个人特质，使得领导者与组员、组 员彼此之间的防卫界线逐渐消失。有共同的目标才能建立 团队的认同感和归属感，大家会觉得我们是一个整体，这 是团队气氛的心理基础。

24团队的认同感和归属感，能消除个体的自利行为。

通常，共同的经验可以作为领导者的感情移入，领导 者用各种不同的形式告诉追随者：我们过去是那样，我们 现在是这样，而我们将来会是什么样。不论是否有共同的历史，“成功的领导者”能在团队 中营造共鸣，而“群众煽动者”则不能。当组员对领导者 意见相左时，最常见的反应不是直接反对，而是：“是啊， 我们也是这么认为，但我们该怎么办呢？”这时必要的努 力、鼓励和妥协都可能发生。领导者应该自问：“如果换 他们来领导，他们会怎么做？我该如何将他们复杂的情绪 转化成行动力？”这些问题的答案能帮助领导人解决大部 分的问题。有远见的领导者会构思一个美好的前景，需要大家共 同努力创造；而群众煽动者则是对现状不满，意欲去之而 后快。有远见的领导者会带领不同心态的人朝共同的目标 努力，有时为了长远之计而放弃近利；而群众煽动者则是下载逞一时之快、急功近利的人。

微软团队·成 功 秘 诀法则1建建立一个共同的目标25领导能力与目标是来自领导者与组员之间的心理共鸣， 若非如此，目标会流于虚幻，也无法带动团队迈向成功。

共同的目标26微软程序语言部门的故事1 9 9 2年的微软程序语言部门，情况实在不乐观。 那年的四月，微软发表了 C 7。C 7花了超过两年的时 间开发，经历无数次的进度落后和品质恶化，似乎是 一场永无休止的死亡进行曲。而微软的竞争对手已经 抓住这个机会，在Wi n d o w s版的C和C + +上面获得很好 的评价。C 7在很多地方都不足以与之竞争，虽然它有 精美的包装、动人的价格、优异的类函数库( c l a s sl i b r a r y）M F C 1 . 0，和微软素以见长的最佳化执行码编 译器(c o m p i l e r)。这些优点只能使微软勉强维持不被淘 汰出局，但很显然下一版非得大幅扭转劣势不可。微软的C / C + +开发团队经历了好几年的流年不 利，光是项目经理就换了三次。丹尼斯·吉伯特（Denis Gilbert）是新任的资深开发部经理，而我是新 任的行销兼使用者教育部经理；虽然我们都从未领导 过这么庞大的团队（超过两百人），但我俩都充满斗 志，企图有一番作为。

杰夫·赫伯（Jeff Harbers）管 理A F X小组，这个小组集结了微软的精英工程师，负 责为C/C++的产品提供“所见即所得”（What You See法则1建建立一个共同的目标27Is What You Get, WYSIWYG）的类函数库工具。他 们的经验极为宝贵，虽然两组人马的文化差异刚开始 难免造成点小摩擦。程序语言部门是微软中最古老的部门，第一个 产品就是比尔·盖茨与保罗·爱伦（ Paul Allen）合 写的 Basic直译器。当微软进入操作系统与应用软件 领域之后，程序语言的重要性相对降低许多。微软的 重心转移之后，尽管微软的程序语言产品有占先的优 势，但开发者的辅助工具方面则跟不上竞争者了。在1 9 9 2年，大部分的微软高层主管都希望重新 振作这个部门，也许是被忽略得太久了吧，我无意批 评他们，但我猜多少也是微软扩张得太快太广所致， 无论如何，这使得我和丹尼斯肩负着更重大的责任， 更强烈地希望把事情做好。对我们的压力与期望不只来自微软高层，还有 来自专业杂志的负面评价和使用者的责难，甚至微软 内部同仁也轻视这个部门。

大家都说我们缺乏目标， 是一群笨蛋，要不然就笑我们 C 7品质不良，完成日 期老是拖延。就连比尔·盖茨的电子邮件也会带上一 句─程序语言部门是全微软最笨的一群人。这一切28不只是没面子而已，我们实在该做点什么。回想过去这段时日的发展和本部门堆积如山的 工作，我们（主要是丹尼斯）发现本部门一直被以下 的几个错误所蒙蔽：我们无法完成任务，因为我们没有足够的能力。 即使我们每件事都如期完成，也一样会失去市场。 我们没办法叫媒体不批评，或叫使用者不要抱怨。

我们的人力素质和数量可以做一个项目，最多两个。

跨出重要的第一步丹尼斯征询过所有的经理人的意见，要求他们 将各项项目作个评比，发现每个人都认为Caviar 是最 重要的项目。Caviar 就是Visual C++ for Windows 3.1 的计划代号。我们的结论是只要将C a v i a r做得好，又 能在适当时机推出，就是打赢了一场重要战役，甚至 会带来最后的胜利。第二重要的项目是B a r r a u d a，基 本上就是Caviar 的Windows NT 版。我们必须立刻加强这两个项目，幸运的话两个 都能完成，但若做不到，至少要集中火力在 C a v i a r。 我们把所有的资源都集中在 C a v i a r ，期望它赢得 Windows 3.1的市场胜利。

法则1建建立一个共同的目标29于是我们把手上大大小小的项目逐一列出，要 大家票选自己认为最重要的项目，以期形成初步的共 识。但丹尼斯并未加强这个共识，他甚至并未再邀请 组员发表意见，因为他已做了决定。我们明白C a v i a r 一定要赢，虽然希望渺茫，大家都愿意尽可能贡献自 己的力量。丹尼斯召来了全体组员，向大家说明我们要如 何打败竞争对手。我们必须将不重要的项目放弃，并 且重新整编改组。这是一个好的开始，但只不过是开始而已，其 他重要的条件诸如团体共识、决断能力、清楚的目标、 组员心理上的满足感等都还差得远。丹尼斯注意到整 个团队都为无法打败竞争对手而感到愤怒而沮丧。他 自己也有一股驱动力，想把这一切好好整顿。他感受 到只要有人把胜利的希望带进团队，全体组员都会发 誓：“我们要赢！”Caviar 会成为 Windows 3.1 的 Visual C++。 丹尼斯的决心点燃了整个团队，Caviar非赢不可，虽然大家对于部分项目必须牺牲放弃不免情绪反弹。 显然丹尼斯已经创造出成功的必要条件，但他还缺少30充分条件。

问题接踵而至这群人从来不曾形成团队。我们也没有跨部门 的协调组织，而且当初所期望的充分授权管理方式（consensus-style management)还处于很幼稚可笑的阶 段。我们没有跨版本的产品计划，也没有详尽的技 术规划，过去也从来没有成功的经验作为开发程序 的参考。几乎每个人都高估了我们如期完成的能力， 即使对于我们刚刚设立的新目标也是如此。但无论 如何，弃车保帅的策略和改组行动确实为部门注入 了新的动力，但结果还未见分晓，我们可不知道是 否能一举奏效。几个月过去了，事实告诉我C a v i a r实在不太可能 如期完成，事实也告诉我非得如期完成不可。我们已 决定在 1 9 9 3年的Software Development’93 We s t展览 上发布 Visual C++ 1.0，同时铺货在各种通路上，要 让竞争者来不及反应。这是我们成功的关键，也是我 们士气和信心的关键，最后的期限是1 9 9 3年 2月2 2日。 然而，这时的开发工作只能说是一团糟。

我们仍不断添加零星的功能；好的一面是我们还在不断提法则1建建立一个共同的目标31升系统效能，坏的一面是几乎无法将模块建构成完整 的产品，甚至无法每天产生一次完整的执行档。开发 人员把软件品保当成是黑箱作业，每天丢一份雏型给 品保就继续埋头苦干了，根本不管品保人员为时数周 的测试。大约在推出前的四个月，我受到了赫伯的严重 警告，他很坦诚地告诉我，如果我真要做好这个产品， 必须改变一些做法。他使我了解到除了我自己，没有 人能阻碍我做该做的事。我明知道该做些什么，却往 往因为某些因素（大多是个人的因素）而退缩不前。 我现在是行销经理，虽然过去在微软的 R & D部门曾 经领导过1 5个项目，但从未加入过 C++的团队，如 果我再不好好表现，我大概就是第三个卷铺盖走人的 经理了。赫伯的忠告使我明白我太消沉了。我可以清楚 看到事情是如何一塌糊涂，我有责任改变它，而不是 逃避它。赫伯向来以毫不遮掩、实话实说闻名，而且 总是能够一语中的。我终于被他的话点醒了。于是我和丹尼斯讨论了眼前的困境。我们其实 无法确定该怎么做才对，但都明白非得有一番彻底的32改变不可。

当天下午我们便召开了一次小组会议，这 件事本身就极不寻常，抓这么多人过来只为宣布一件 小事？是的，我们要在组员的心理上制造一个转折 点。我们为了求胜已经尽可能减轻不必要的负担， 而我们仍然在市场上失利，在同类产品评比中输给对 手，我们已经受够了失败的滋味─总是在进度严重 落后的情况之下做出平庸的产品─而我们明明知道 自己可以做得更好。只要我们同心协力，我们一定可 以在期限内做出最优良的产品；没有人能阻挡我们， 只除了我们自己（当然也有些不可知的因素）。我愈 思考眼前的处境，以及它对微软公司、对我们的意义， 就愈觉得斗志高昂。我们有士气、充满活力，一切成功团队所需的 条件我们都有了，只除了共同的目标。我个人有个想 法：我们不但要追上日程，也要做出最伟大的产品 Visual C++ 1.0，要令所有的人都刮目相看，尤其是 那些一向对我们避之惟恐不及的营销人员。我们要扭 转战局，让对手俯首称臣。

我的求胜心很强，但矛盾的是，我却不敢告诉法则1建建立一个共同的目标33我的同事。没有人阻止我说出心中的想法，倒也没有 人要求我说，这种时候个人的感觉似乎已经不重要。 我害怕自己被嘲笑：“他是谁啊？新来的嘛，这搞行 销的家伙想教我们写软件？”然而我再也无法沉默，再不做点事情我在微软 就混不下去了。那天下午我终于告诉全体组员我的感 受，也问问他们的感受：“我受够了挫败，你们也是 吧？作为全微软最差劲的项目经理，我恨透了，外界 的批评令我觉得丢脸，你们也是吧？Visual C++是最 伟大、最值得骄傲的产品，你们难道不这么认为吗？ 我知道我们可以如期完成它，而且用它来给对手一个 迎头痛击，不只我一个人这么想吧？我们将创造微软 的明日世界，我们会大有作为的，不是吗？”结果，几乎每个人都有类似的感受，纷纷发言 为我补充。我终于整合了共同的目标：我们要准时完 成 Visual C++ 1.0，没有什么事情比它更重要。所有 的资源都投注在这个清楚明白的目标；不必要的枝节 可以牺牲，其他的项目（即使是N T版的Visual C++） 都可以暂缓，全部的人、钱、机器，都押这一注，而 且得立即行动！

34会后我们紧接着要求每一个工作小组至少提出 五项具体务实的建议，只要对 2月2 2日完成 Vi s u a l C++ 有帮助的想法，请大家务必提出来。我获得了 许多宝贵的建议，本书的第三篇“推出日期”中，就 有许多很棒的观念是来自这次的建议。而此时此刻， 大家的心理上和情绪上都有完成目标的强烈的决心， 因此会主动告诉管理者该做什么，然后确实去做。而 我和丹尼斯则负责提供工作环境，凡是对目标有帮助 的，我们都全力支持，甚至包括一些背离传统却实际 可行的构想，这就是员工领导的管理风格( m a n a g e - ment-led style)吧。

我个人觉得，在任何项目的执行过程中总有些“关键时刻”，使大家在心理上和情绪上因此凝聚成对 目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先 级形成清楚的认知。我无意夸口Visual C++的团队有 多伟大或领导多卓越，我的目的是指出在大家一片士 气低落时促成大家态度转变的关键因素。首先，有人察觉到了团队发生问题，并勇敢地 指出来。赫伯以他多年丰富的经验，独特的真知灼见， 看出了我们在胡乱挣扎；虽然我们的做法基本上是正法则1建建立一个共同的目标35确的，但却不够。赫伯没有任何义务帮助我们，但他 仍然不吝直言。赫伯在这件事情上，完全克服了人性的弱点。 一般人很少会主动帮助并未求助的人，尤其是软件开 发这种智能财产的工作。赫伯首先必须对自己的看法 有足够的信心，并且在心理上要冒着很大的风险；然 后，赫伯确信自己的行动对事情有所助益；最后，他 必须不介意是否失去我的友谊。为了帮助整个团队， 他必须冒着得罪我