第8节

变革的目标和措施。当然，他还经常出去跟人会面，通过电子邮件进行双向沟通，亲自给雇员回信。当公司走上正轨之后，CEO仍然不断与人沟通——在电梯上、自助餐厅里、街头、电话里、飞机上，还有电子邮件中。基本的信息是相同的：告诉员工公司有何设想与展望。 这个 CEO就是美国美泰公司董事长妆首席执行安罗伯特·埃克特。他说：“我发现，这种坚持不懈的沟通 ——尽管有时听起来像没完没了的破唱片——是我能够为雇员、投资者、客户、媒体和高级管理人员所做的最具鼓励性的事情。当雇员 159

微笑管理 们首先从我这里得知公司发生的事情时，他们感到自己是公司大家庭的一员，最重要的是感觉受到了尊重。这促使他们每天都努力工作。” 160

微笑管理 “享受时刻” 发挥创意，将你对所属组织有共事伙伴的荣耀感与别人分享。让你的员工感受到成功的喜悦，是一种极大的激励。 我以前在凯塞特国际公司担任训练品质总监时，公司的总裁尔德曼首创一项传统，叫作“享受时刻”。每次各工作小组集合起来，要开大型的企划或检讨会议时，尔德曼就会要大家准备一个“享受时刻”。在这段时间，组织的成员可以与大家分享他们和伙伴或和整个小组合作时心中的光荣感；或是对彼此的欣赏之处、感谢之处。尔德曼说：“我们沉醉在自己有多好、对彼此有多重要、对别人的感觉和成就有多关心的情绪里。” 明尼苏达州明尼亚波利斯市的 BI表演服务公司，每个月都会举行一次“报喜钟点”的活动。当天一早上班的时候，有空的员工会先聚在一起谈论近来公司、个人，还有这世上的好消息。这家公司的员工都很喜欢这个活动，对于带动公司欣赏彼此、欣赏人生的气氛很有帮助。 一旦你在公司里建立起了这个传统，员工喜爱这个传统的程度会教你惊讶。进行时务必随兴，不拘形式，鼓励每个人畅所欲言。惟一的困难就是时间，所以最好事先订好时限。凯塞特甚至做了一面“自我陶醉”的横幅，在陶醉时间里悬挂。 161

微笑管理 别担心陶醉在成功里的时间里无法自拔，因为别人也在拼命争取成功呢！时间一到，回到出发点重来吧。 162

微笑管理 员工帮助计划 “我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。“ 摩尔波公司的合伙创始人加德纳 企业员工的工作压力普遍很大，尤其是一些高薪科技企业的员工，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢萎缩。我们要帮助员工平衡工作和生活。 最好的企业总是追求物质与心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。美国辉瑞是一家高科技企业，公司设置了一个 24小时福利框架，让员工可以在这里舒缓工作压力。 员工反应出奇地热烈，大家表现得非常团结和友爱。据他们的高级管理人说，这样做不是因为他们是个大公司，而是因对员工帮助不一定要花很多钱。只要用心做，不用花很多钱却依然可以达到很好的效果。 很多大企业都办有托儿所这样的福利措施，但是不只是办就可以的，关键是要拿出诚意。例如用网络给将托儿所和员工的计算机联机，员工只要输入托儿所网址，就可以看到他的孩子在托儿所上课的情形，非常贴心。不要以为小企业望洋兴叹 163

微笑管理 需要注重员工福利，小企业人少，做起事情来可能会事半功倍喔。 辉瑞公司员工帮助计划和主要方案员工服务健康中心福委会全天候供应美食街门诊服务各类员工社团活动驻厂洗衣服健康促进网站员工季刊员工宿舍与保全服务健康检查急难救助员工交通车与厂区专车健康促进活动电影院与文艺节目员工休闲活动中心健康讲座家庭日阳光艺廊办公室健康操运动园游会网上商城体能活力营员工子女夏令营员工休息室妇女保健室托儿所咖啡吧哺乳室特约厂商驻厂服务书店心理咨询百货公司特惠礼券便利商店咨询服务（法律、婚姻、家庭）福委会网站 164

微笑管理 升职加薪自助餐 到现在为止，我们所考虑的都是如何在员工的感情账户里多储存一些通货，但是我们还是不能忘记最基本的激励措施，只不过创新仍然很重要，我们要推出新的菜谱。 美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种万分，并以薪酬等式的形式表现出来： TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整体薪酬 BP=基本工资 AP=附加工资，定期的收入，如加班工资，还有分红、工 作绩效奖励 IP=间接工资，福利 WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办 公用品等 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会 OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 165

微笑管理 PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神的满足 QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等） X=私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？） BP石油公司根据上述不同的薪酬以及员工不同的需求，实行雇员薪酬方案定制化。 根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早餐可以在家办公）；再如，某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；还有，某个员工可以选择低工资，希望年底多一些分红…… 由于激励原理简单，激励手段多样化，薪酬自助为公司省下了不少的成本，而且员工们也都十分满意。 抽出两天的时间，重新考虑一下现在公司的薪酬体系，划分仔细每要样标准。然后详细地制定你的薪酬自助餐，要注意确立以团队为基础的奖励概念，而且一定要有员工的参与。雇员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶，自助薪酬 166

微笑管理 方案突出的就是内容的确定，如同在自助餐厅吃自助餐一样，根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。同时还需要一定的透明度，允许员工公平竞争。 ·开怀一刻“喂，杜朗，你怎么在上班时间喝酒？”“对不起，老板，我这是在纪念我上一次加薪20周年。”167

微笑管理 成功的经验：北电网络和摩托罗拉 北电网络：平等和信任 “How are share idears?” ——北电网络的微笑管理 1.消除级别的妙处北电网络公司是一家具有 100多年历史的电信公司，大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司领导层的层次比较少，“在公司内部 Title（头衔）已经不重要，大家直呼其名，叫 Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。”人力资源总监觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作-Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别（deband）。 168

微笑管理 2.消除级别的方式北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条道里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。 为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消极”（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为 JCI（职位复杂性指标），这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。

不同的 JCI，薪水不一样，但是不同类别的 JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如像 JCI for professfional)（专业技术级别）分为 JCI1~JCI5，管理级别（JCI for administration）也分为 JCI1~JCI5，但是专业 JCI1的待遇不一定比管理级别的 JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。一个 JCI的专业人员完全可以管理一个 JCI5的管理人员，但是 JCI的薪水完全可以比他带的 JCI5的经理高，这是非常正常的事。 169

微笑管理 3.轮换的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工个人的物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（ caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任”北电网络称主管为“ people Manager”,他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多的时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况少安排一点。

在北电，员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部高度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度员工至少要在岗位呆 18个月或 24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找 170

微笑管理 机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满 18或 24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会给他们提供职业发展的空间。” 4.时刻消除心中抱怨有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经理，接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系小组（ Employee Relations）,这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方先谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先主动介入。北电网络在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来非常方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工 171

微笑管理 满意的（ Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源部方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。 5.不会等到员工走时才留在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈话，去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。 6.信任是管理的真谛“我们北电不考勤，充分信任员工，我们了信任经理。”人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。 172

微笑管理 每个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问题也可在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。 “我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号是‘How the world shares ideas?’我们自己要做到的是 How we share ideas?” 173

微笑管理 摩托罗拉：赏罚有据 “在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上” ——摩托罗拉的用人之道 1.绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 2. 评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 174

微笑管理 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每 3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为 Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到 360度的平衡。 3.避免误区有些人在工作中的焦点为是客户，而是怎样使自己他的老板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作表现前 25名和后 25名的人身上会花很多精力。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 4.论功行赏摩托罗拉年终评估在 1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年 2~3月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到 5~6月份会定下管理人才来。 5.适应变革的薪酬175

微笑管理 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中牌子中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，此外，还有年终奖。 摩托罗拉意识到固定工资有好有坏，在 2000年对工资结构进行了调整，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩， 2001年以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 6.科学调节薪酬如果员对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。有的员工反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 7.大家都有奔头摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有 664人，女经理人数占到经理总数的 23%，而且计划要发展到 40%。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员 176

微笑管理 可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的工资等。摩托罗拉共有 1377名有内部职称的专业人员，分布在 8个不同的事业单位。 8.情绪可以管理摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他们？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候他可能已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。 9.员工意见调查摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有 100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。 10.人力资源管理信息化在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通 177

微笑管理 过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯定个人尊严的 6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如婚否、家庭住址、学位的变迁等。 11.多渠道的沟通方式对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，主动找人力资源部谈。 员工遇到不公正待遇，申诉的方式很多。首先可以申诉到主管那里，或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给人力资源部，也可直接写信总裁，人力资源部和总裁办公室随时接待员工来访。 12.做好两头人的工作许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人