第三章：把握执行力的三个核心 战略流程

任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

1 什么是好的战略

但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，需要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

如果一项战略不重视“如何”执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行官时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。

阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务，通过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务，透过宽带提供多媒体服。.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。

阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素:(1)收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触；（2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例；(3)采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的减少；（4）根据1996年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月，公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付440亿美元，再加上承担250亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到18美元。

究竟出了什么问题？为确保这项战略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间,长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌.在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。

点评：一项战略要取得成功，必须重视执行，重视落实！

2 如何制定好的战略

当今的战略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定战略时，领导人必须自问：

组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？

要拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？

一旦计划拟定后，你必须再问：计划所基于的假设正确性如何？

各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？

为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？

这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？

为了不让战略与现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的战略？

如果没有，你打算如何网罗人才？

另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。

3 谁来制定战略