第9节

出现了一丝不苟、兢兢业业、以浪费为耻的新景象。这为丰田打败美国汽车业奠定了一个有力的基础。

□建立丰田企业文化石田倡导的“卡片登记办法”和“合理化建议”运动，是1951年从美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效，便派丰田英二（现任总经理）去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后，就着手建立丰田式的“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”

石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的最终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。如何降低产品成本，是企业家永恒的课题。”

他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把“建议”

分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务外等几大类。然后根据类别打分，每个项目按5分～20分的级差进行评分，到100分为满分。超分有奖，奖金起点为500日元，最高为20万日元，特优者给重奖。各工厂、车间、部门都有“建议委员会”，总公司设有“创造发明委员会”负责审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行审查：第一级由车间负责人审查后决定是否上报；第二级建议由各厂、各部门的“建议委员会”审查，但只接受奖金超过6000日元以上的建议；第三级由总公司“创造发明委员会”审查，只接受奖金在2万日元以上的建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”件数和采纳情况，并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行这样一个好制度时，遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告

征集建议，但每月所征到的建议都是寥寥无几，一年不过183件，建议箱上布满了尘土和蛛网。丰田的领导没有后退。他们坚持动员，坚持行动，到1974年就收到了40多万条建议，采用率达79％，发了奖金3.6亿日元，1975年，奖金达4.3亿日元，接受了45万条建议，采用率达85％。

丰田公司从此形成了“丰田精神”。平均每人每月提出10多条建议，除节假日外，公司一天就要收到2000条建议。1977年发建议奖金4.26亿日元。

建议有大有小，各式各样。如铃木胜康提出“改进车座弹簧”建议，每月能为公司节约240万日元，每天还少用两名工人，一个“利用打字废纸条贴旧信封再用”的建议，一年就可节约10万日元..。

石田吸取丰田喜一郎的教训，重视人的因素，提出了“尊重人”口号。

他说：“谋事在人，造就积极为企业动脑筋，又为企业卖力气的丰田人是工作的根本。”石田经过10年的苦心经营，于1962年总结出如何处理好劳资关系的经验，提出“劳资宣言”，首先在物质生活条件上替职工着想，包括厂址选择和生产体系布局。丰田的工厂体系世界少见，厂与厂之间都不超过30分钟行车的距离。职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所等都分布在厂区周围，任何一个丰田职工都没有生活上的后顾之忧。5年以上工龄的职工可以获得500万日元低息购房贷款，20年付清。35岁以上职工都能置房，25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神生活的需要，公司办起了藏书七万册的图书馆，建造了各种球场、体育馆、游泳池等。每年5月，丰田公司都要召开运动会，届时丰田首脑全部参加，十分热闹。丰田为最早执行5天工作制的公司，公司领导一直保持与职工们同苦同乐的传统。因此，丰田被记者们称誉为“忠诚集团”。丰田公司十分重视社团在联系人与人之间感情的重要作用。如同乡会、同学会、围棋会等，这些社团十分活跃，成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还重视家庭教育的作用，经常动员退休职工写家信，班组长给新职工家长写信，进行表扬与鼓励、说服与教育并举的工作，取得了很好的效果。每年二月一日，是丰田公司的“人事调动日”。人员调动后，新领导都要给部下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里，领导都要登门拜访和祝贺。

这些工作虽然不太起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣誉和责任感。

□贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一1973年秋，西方世界爆发了石油危机，各国的汽车公司都受到了严重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，唯独丰田没有受到什么影响。为揭开这个奥秘，欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公司。他们到了丰田，却看不见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看不到备用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后又及时准确地放回原位。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，又继续开动..。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外的大野耐一。

1932年，大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院，1937年他在丰田纺织公司纱场工作时，就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937年的一天，大野耐一看到报纸上刊载，美国和日本工艺生产能力之比为1：

9，即美国一个人的活儿在日本需要9个人干才行。大野把报纸放下，陷入沉思，日美生产效率相差如此之大，不会是体力相差10倍，一定是日本存在着人力、物力的巨大浪费..。这构成了后来丰田管理方式的思想基础。1945年8月15日，日本投降了。丰田喜一郎对他说：“我要三年赶上美国汽车工业！”当时日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认为首先要搞好管理。一天，大野在汽车厂考察汽车组装生产线时发现，仓库里的汽车零部件堆积如山，他立刻觉察到这就是极大的浪费，能否消灭仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启发。他想：人们一般思考问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是正常的事。可否由后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积压吗？为了防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作业线，一人管几台机器，大大提高工作效率。

这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线各道工序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”，是以生产工序中的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一道工序向前一道工序领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所需的合格零件，并及时送到生产线旁。这样，各个环节再没有组装过剩的零件了，以保证各工序的同步衔接。各工序根据“传票卡”领取零件或生产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到原材料供应部门，使库存量降到零，故称“零库存”。大野耐一还认为，光有生产方式的改革是不够的，还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人能管理好几台甚至十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时，工人们怨声载道，对大野的改革很不满意。因为这样一来，一个工人就要同时操作几台不同款型的机器。大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”解决“人和”

的问题，也解决了生产问题。

大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之母”的口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上，他和石田一道提出了“15个为什么”。其次，公司又在生产线上安装了一旦发生故障便能自动停车的装置，既保证了生产进度，又保证了产品质量。1965年以后，丰田还参照中国《鞍钢宪法》的“两参一改三结合”的管理方式，建立了由领导、专业人员和工人参加的三结合“质量管理小组”，从而使产品返工率成倍地下降。为了适应产品的更新需要，丰田实行了多品种、多规格、小批量、短期交货的生产方式，他们将一种畅销车型略加改变，以不同商标型号大量销售。或者在产品设计上作些小的修改，以延长其市场生命力。这样“适度生产”就减少了固定不变的大量生产，避免了积压。

由于严格按照新生产方式进行生产，使公司不仅渡过了几次难关，而且还得到了发展，仅1976年就出口美国117万辆丰田车，1977年又出口美国140万辆。

□经销专家神谷正太郎丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于1917年毕业于名古屋商业学校，并先后被派往美国、英国工作过。后来，神谷成为美国通用汽车公司日本销售部经理，他的才能深得美国老板的赏识。

1935年，丰田喜一郎看中了神谷正太郎，聘他为销售部主任。他很快把美国通用汽车公司在名古屋、大贩、东京等地的经销店都换成了丰田经销店，并在日本各地新建销售店，到1938年，神谷已在日本建立了一县一店的销售网。1950年，神谷提出新的“销售理论”，提出把销售业务从公司分出来，单独成立丰田汽车销售公司，独立核算。在统一领导下，一个公司管理生产汽车，一个公司管理销售汽车。丰田汽车公司要让用户得到好处，才能形成“有需要的销售”和“有销售的制度”，从而使生产不断发展。这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”的神谷销售理论。神谷的理论从根本上改变了生产多少卖多少的传统做法，而是卖多少，生产多少。神谷的理论得到丰田喜一郎和石田退三的赞赏和支持。

1950年4月，正式成立丰田汽车销售公司，神谷任总经理，拥有股资8000万日元。

在产销结合上，生产公司与销售公司完全平等，彼此独立，都按合同行事，生产公司不得生产没有市场的汽车，销售公司不得销售没有用户的汽车。两个公司在产销联席会上作决定、签合同。产销联席会议由两公司的副总经理或常务董事主持，于每月下旬召开，在每次会议上签订下月的合同。每年的12月签订下一年的合同。在会上各自提出自己销与产的计划，经过激烈争论，求得统一，作出具有法律效应的决定。

□从抓信息情报下手重视销售的神谷，非常注重市场情报的分析与预测。销售公司成立后他抓的第一件事，就是成立“调查室”，专搞情报。不久，神谷又把调查室扩大力“计划调查部”，配备统计、运算、设备等60多位专家搞情报分析工作，由他们挑选调查员交上来的资料，经整理后，提供给总经理作为决策的根据。计划调查部每年要进行两次市场调查，还进行专项调查和抽样调查5～6次。调查对象都在6万人以上，调查费达6～7亿日元。调查之广，开支之大，在日本首屈一指。60年代，丰田销售公司在国内有商店250多家，国外代理店148家，并用现代最新通讯设备相连，随时把最新数据、情报汇总到调查部。调查部的大房间里，总是忙碌不堪。调查部的调查内容，包括丰田车的类别、销量、品种、油耗、部件、车型、颜色、研制计划、用户情况、城市设施、道路情况等6O多项，对外国客户也照样进行同等项目的调查。所以调查部的资料总是堆积如山。

调查部根据调查结果作出分析，进行整理判断，从而对未来10年作出判断。丰田早在60年代，就预测到70年代需要省油车，而且认为可以打入美国市场，后来的事实证明这种预测是相当准确的。1957年8月25日，丰田的两辆皇冠牌小轿车登上了美国口岸。经过试销并征求用户的意见，调查部了解到丰田车存在着车体过重、功率不足、发动机过热等缺点，当即进行改进设计，使丰田车终于在美国站住了脚跟。1968年，丰田车象潮水一般涌入美国市场，一年就销售给美国27万辆，这与丰田销售公司的市场调查和敢想敢做的谋略是分不开的。