第8章 猴子+自由=授权

“安肯自由量表”说明了相对于老板，部属可运用的五个任务层级：

(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。

(4)行动，但须立即请示(意味着报告频率超过例行性报告)。

(3)建议，等待裁示再行动。

(2)请示要做什么。

(1)等待指示(最低层级)。

管理者的目标

显然，任何人应该要够专业，才不会执行第一与第’二层级的任务，也没有主管会允许部属执行这些任务。运用第一层级的人根本掌控不了工作进度与内容，因此也没有权利抱怨人家叫他们做什么或何时叫他们做事。至于实施第二层级的人可以稍微掌握进度，却一点也无法掌握内容。第三、四、五层级让工作者可以掌控进度与内容，而最有控制权的则是第五层级。

如果我们请教已故的马斯洛博士(AbrahamMa•slow)——提出人性需求层级的著名企管顾问“安肯自由量表”中哪一个层级最可能达成自我实现的境界，我骗信他会告诉我们：“愈往上愈有可能。

在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第三级以上。身为主管，肩负着两大目标：

（1） 借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。

（2） 看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。

专业的管理者如何在不影响整体组织的情况下，禁止部属从事第一与第二层级的任务?

禁止第一层级

你要如何让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯?

首要工具便是“工作内容报告”。当然许多人对工作内容报告很感冒，因为他们过去对这种报告有过不愉快的经验。但是刮胡刀也曾让很多人兴味索然，因为人类与刮胡刀之间也有过不愉快的经验。

工作内容报告真正目的在于写出每个人末被授权无所事事时，所必须完成的职务与责任。工作内容报告一般只会列举一些空泛普通的职务、责任、角色与功能。如果管理者对这些内容不置可否，便是逾越了他们的授权，因为他们没有权利对报告不置可否。决定无所事事就跟决定做某件事一样重要。如果他们没有权利做出这种决定，他们别无选择必须要做事。

例如，迈克是我的部属，我们看了一遍他的工作内容报告，以确定这些是他目前该进行的工作。我询问他第一项工作，他做了什么，他必须答复。至于第二项情况如何，他也答复我。到第三项工作时，我问他：“你进展的成果如何，迈克?”

他说：“我已经花了很多时间在那上面。”

我说：“我相信，迈克。不过你可以在时间洪流中留下一些足迹，好让我知道最近的状况?千万不要误会我的意思，迈克。我不是要考核你的绩效，我只是要搞清楚状况罢了!”

你知道有多少管理者在绩效还未产生之前，便想进行考核的工作吗?除非老板可以看到绩效，否则根本没有绩效产生。

禁止第二层级

你曾经帮助员工改掉“请示你该做什么”的习惯吗？

如果部属请示你，在他们的工作责任中哪些特定领域该做些什么事，就逻辑推论来看，他们目前无所事事。在应该做事时却无事可做，就定义而言，便是所谓的“不服从”。我们一再希望员工能自动自发，采取必要的行动以完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第三层以上。