第1章 踏出成功的第一步

在任何企业中，管理者的老板、同僚与部属——以他们的主动支持为回报——都会提出要求；正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求一样。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功的领导要视管理者能否有效掌控源源不绝的•背上猴子” (monkey-on-the-back)。

这种两难困境一直是备受苛求的管理传奇故事的主轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是部属责任的精神来分派任务。否则，管理者将会被迫承担团队成员的工作责任；这些人会在枉顾企业精神与管理原则的情况下，甚至对于这种角色转换还乐在其中。

当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你可能会看到自己扮演老板、管理者的角色——或者是部属——也将体会到各种角色的挑战性。最后，在人事的管理上，你可能会找到类似的解决之道。

成功的第一步

每天下班时，包括大多数管理者与领导者在内的芸芸众生都会困惑地问自己：“我今天都做了些什么?”

这些努力工作、 自觉主动的人基本上希望能够保住自己的工作，所以他们不会想冒险得到诚实的答案。但是，这个答案或称解决之道可能就决定了成功与失败的主管、员工与企业的差别。

你的角色

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关着组织未来的前途。他们管理时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于他们的时间与努力。

对于非管理者而言， 时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这种方式主要适合以下的一些工作者，包括销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用的原则是：“做好工作计划，按照计划工作。”

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力

的结果，这些人包括组织内部与外部的人，管理者惟有通过判断与影响才能加以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百、让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。

管理者的时间管理

时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合作者的互动。

管理者的时间管理包括下列四大要素(但不局限于此)。

一、老板占用的时间

用来完成老板所要求的工作，在未考虑直接与立即的惩罚之前，管理者不能等闲视之。

二、组织占用的时间这些时间是用来处理管理者寻求支援时，对方所提出的要求。虽然不至于遭到直接立即的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。

三、自己占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用， 因此又称为“部属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。 自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织也无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括找不到部属、 自己的时间不够用以及没时间与家人相处等等。

四，外界占用的时间

这些时间是用来面对顾客、投资者、供应商、政府机构与社群团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——无论是哪一种情况，“整场球赛就此结束•(我们也可以关门大吉)。

两难困境

老板占用与组织占用的时间，对于喜欢做自己工作的人而言，同时又要完成组织所要求的创意，效率，确实是种两难困境。

一，服从

老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为为了要完成工作，他们应该时常反驳老板——若想创新，可能要冒着被指责为不服从的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可加以诠释(尽管海军对此有一名词——“哗变”)。

二、一致性

组织通常要求制度上的一致性(但通常被视为“个人目的遭到组织妨碍”)。组织里的每一分子必须要具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶而也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上”特殊分子”的标签。对此， 目前也无理论模式可循(不过对于表现出外行行为的人， 尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者，严守纪律者、特立独行者、 自由不受拘束者、具有创意者等称号)。

三、创新

组织会希望任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新， 同时又维持责任分明与团队结构?