第12节

，而新建企业恰恰利用这些优势去击败资金雄厚的竞争对手。然而康柏公司的崛起表明，对于处于发展初期的企业而言，流程和程序与企业的创新精神并不矛盾。 康柏严格执行公司的行为准则，简化创新程序，加速增长，以超出美国任何一家公司的发展速度扩大企业规模。1982年，罗德·肯尼恩利用个人电脑市场的新机遇创建了康柏公司。虽然康柏在便携式电脑市场享有先发优势，肯尼恩还是认识到要想最终与DEC 和IBM竞争，规模经济必不可少。

因此，从一开始肯尼恩就为康柏发展成一家大型公司打下了扎实的基础。例如在开始生产前，他建立了强有力的财务控制体系、经营架构和预测体系。他在风险资本市场募集了创纪录的3 000万美元，又从得州仪器和IBM挖来了高级管理人员。这些做法现在看来的确非常普遍，可在当时确是不同寻常的。与此同时，肯尼恩还利用康柏的潜在规模建立许可证代理商网络，并且加速与康柏便携式电脑相兼容技术的发展。他说服英特尔公司调整其80386芯片，以满足康柏的要求，同时说服盖茨为康柏电脑开发软件。康柏利用其恰到好处地进入便携式电脑市场的时机、行业中的伙伴关系以及经营架构的优势，仅用4年时间就使其销售额猛增长到10亿美元。 康柏公司的发展表明公司行为准则可以促进新建公司的迅速成长，3M、乐佰美、迪斯尼、微软和英特尔等公司的发展则证明久负盛名的公司也能保持创新的文化。这些公司每年推出的新产品为它们带来相当可观的营业额。它们发现，行为准则可以通过流程加强公司的创新，从而不断将新的思想融入新产品和新服务中去。 在美国，持续创新的最好例子也许非3M公司莫属。1937年，时任3M公司CEO的威廉·麦克奈特建立了中央研究实验室。

从此，3M走上了先积累专业技术特长，然后再利用这一知识发明新产品迅速实行商品化的道路。例如，在最简单的胶带业务中，3M就发明了三百多种产品，其中包括充满商机的电工胶粘带、反光带、磁带、宽幅胶纸带和透明胶带。经过不懈的研发努力，3M希望从过去5年所发明的新产品中获得至少25%的销售收入。 3M创新的核心是“主要用户”流程，即寻找市场中处于前沿的公司和个人，与之相互学习，共同开发产品。3M的项目小组经常深入目标市场，依照金字塔式的专门知识架构寻找主要用户和专家，首先是目标市场，然后扩大到其他关键领域。例如，3M的医疗成像小组首先找到放射专家，通过他们又找到了半导体成像专家和模式识别专家。3M公司经常举办各种“主要用户”研讨会，聚集相关领域的专家、产品开发商、营销人员、技术人员和产品制造人员，了解主要用户的要求，获得新产品的创意。之后3M努力把精心挑选出来的主要用户转化为早期的接受者，通过他们测试并完善从“主要用户”流程中创造出来的新产品。 2000年12月份，当詹姆斯·麦克纳尼执掌3M公司时，他所面临的挑战是：在不牺牲公司创新文化的同时，改善公司的收支状况。

除了成本控制以外，麦克纳尼简化了1 500种产品的研发过程，并把研发费用投入到最具潜力的项目中，以此来加速3M的创新过程。虽然麦克纳尼所提出的计划目前还属于“在制品”，但是它们揭示了财务纪律、流程和创新之间的良性矛盾。 在随后的两天里，我们沿着西坡山脊把补给运到高海拔营地。我们的探险活动已持续两周了，探险队中的每一对搭档都磨合得很好，形成了固定的惯例。当穿越山脊中最狭窄的一段时，领攀队员负责用冰桩作为固定物，保护自己和搭档的安全。而跟攀队员负责把冰桩收集起来，在中间休息时把冰桩交还给领攀队员。我们每攀登一步都必须把冰爪踩实，好让自己牢牢地固定在脚下冰雪里，同时把雪镐深深地插到冰雪中，以保持身体的平衡。我们十分重视这些行为准则，这可以帮助我们赶走高山反应所带来的倦怠。一周前，一名经验丰富的领攀队员不可思议地解开绳索去救自己的同伴，最终导致两人坠山而亡。回想这一不幸事件，我们认识到攀登早期所进行的常规训练在我们最需要它时发挥了重要的作用。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰速度和准备

在20 000英尺的高度攀登：速度和准备 攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在这个高度攀登时保持节奏，你就会发现整个过程是多么的简单。停下来休息是我们在攀登麦金利山时的老朋友和长期的伙伴。 在登山队离开托奇那小镇时，每一个登山队员身上背负有100磅重的食品和装备。我们预计将在麦金利山最多呆一个月。当空气变得更加稀薄，山坡变得更加陡峭时，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放缓了。爬过第二营地后，我们就把身上背负的物品分开，采取了下列做法：先把第一部分物品，通常是现在用不着，以后才会用到的食品和汽油，运送到更高的地方储藏起来，然后返回营地过夜。第二天早晨撤营，沿原来的路线找到储藏地点，而后用第二部分物品中的装备安营扎寨。只要天气允许，这种持续两天的攀登步骤可以减轻负担，使我们能够更好的适应高山的气候条件。通过这种方式，我们分别在9 500英尺、11 000英尺、14 000英尺、16 000英尺和17 200英尺处建立了营地。 查尔斯·休斯顿博士是研究高山反应对人体生理机能影响的早期权威。他也是一位狂热的登山爱好者，首攀过阿拉斯加的福克拉山。

二战期间，他在一份研究报告中这样写道：“从生理学的角度来讲，攀登珠穆朗玛峰不会给人带来很大的影响。”三十多年后，也就是在1978年，雷纳德·梅斯纳尔和彼德·哈伯勒证明了休斯顿的论断。他们两人在没有自带氧气的情况下首次成功登上珠穆朗玛峰。可是，如果把一个生活在平地上的人突然放到珠穆朗玛峰峰顶上，这个人几分钟内就会毙命。 应对高山反应的关键就是尽可能的轻装前行，并且适应高山的气候环境。两者都要在充分准备和速度之间建立平衡。快速变化的高山环境需要更多装备，然而每增加一磅重的负担就会使登山速度放慢，延长在裸露山脊上滞留的时间。适应高山环境的过程也就是身体逐渐适应氧气稀薄环境的过程。据了解，在海拔8 000英尺以上，身体的适应速度通常是每天1 500英尺。可以看出，这个适应过程是漫长的，但也是非常必要的。然而，在高海拔地区，由于气候变化特别反复无常，体力和智力下降很快，因此快速登上顶峰，然后再快速下山是十分常见的做法。 在决定以多快的速度发展企业时，企业家们也面临着类似的挑战。如果采取中等发展速度，就可能失去稍纵即逝的机遇，同时也使竞争对手获得先发优势。

汤姆·克雷纳，硅谷最著名的风险资本家，他在深刻认识到时机的重要性和资本市场的变化无常后，建议高新技术公司应该“抓住机遇，来者不拒”。亚马逊、Ciena、电子海湾和雅虎就是最好的例子。这些公司抓住了先发优势，并且利用网络技术在新兴市场中急速增长，最终获得了市场的领先地位。然而，如果市场的接受速度慢于预期，那么这种急速增长的方式有可能给企业管理带来很大的压力，它需要不断的烧钱才能支撑，这显然是无法持久的。戴维·普卡克在他的《惠普之道》一书中回顾了五十多年的从商经历。他在书中强调死于消化不良的公司要比死于过度饥饿的公司多，这一点在网络时代更加突出。Exodus Communications、Excite/At Home、eToys、Priceline、Webvan和世通都是所谓的“赤字巨人”，这些公司总共募集了几十亿美元的资金，可是由于不堪不断烧钱的重负，同时盲目采取尚未论证的商业模式大举扩张，最终导致公司破产倒闭。 正如克雷纳和普卡克所言，对于那些处于发展早期的公司来说，究竟以什么样的速度增长，并没有放之四海而皆准的规则。可是登山可以提供有用的指导。

就像登山者必须遵从人体适应高山环境的生理需要一样，企业也必须尊重可持续发展速度的规律。当登山者向更高的海拔发起冲击时，他们的高山适应能力为日后取得成功打下了基础。同样，在市场形成阶段，企业最好暂时忽略先发企业的优势所带来的威胁，等到企业的实力增强后再加快发展速度。在高海拔的地方，某些多余的做法其实是谨慎明智之举。同样，在商界中，多筹集一些资金作为应对市场或产品延迟缓冲，这一做法虽然会稀释股本，但是仍然值得。与此同时，在获得市场份额后为快速增长作准备，这对于抓住机遇也是至关重要的，就像在登山过程中，人们通常从高海拔营地快速登顶。 我们有条不紊地向上攀登，在第17天的早晨我们抵达麦金利的高海拔营地。此时晴空万里，是这一海拔高度少有的天气。我们在硬板上扎好了帐篷，然后又用硬板切好了冰栅栏，以便在暴风雪到来的时候保护我们。现在看来，明天登顶的条件很好。可是，没多久我们登顶的准备工作就中断了。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰坚持到底和谨慎原则

高海拔营地：坚持到底和谨慎原则 在直升飞机出现在视野里之前的很长时间里，我们就听到了轰隆隆的声音。救援来了。两天前，两名英国登山者从19 500英尺处坠落，严重受伤。可是由于天气恶劣，他们不能被送下山，而且其他的救援努力也被迫中断。当直升飞机带着他们从山上拔地而起时，我们不禁想到去年布莱恩·欧克尼克所带领探险队的命运。在19 000英尺处，探险队被暴风雪围困，迷失了方向，不得不钻入雪洞中过夜。虽然每一个队员都幸存了下来，可是暴风雪肆虐后，队员们冻僵的手指、脚趾也成了高山的战利品。现在轮到我们了。虽然顶峰离我们的垂直高度只有3 000英尺，近得让我们怦然心动，可是这次飞机救援提醒我们，在这个海拔高度局势会多么迅速地急转直下。 在为登顶作准备时，我们的指导原则非常明确：决不可忽视返回营地的时间。1996年，罗布·豪率领的登山队在攀登珠穆朗玛峰时遭遇不幸。这一事件更加证明了犯这方面的错误会带来多么严重的后果。在登顶那一天，豪给登山队规定的最晚下山时间是下午两点，到时不论距离顶峰有多近，所有的登山队员都必须开始下山，回到高海拔营地。

可是，豪受到竞争对手——向导斯科特·菲舍尔的刺激，再加上他的客户想要孤注一掷登上顶峰，于是他打破了自己的规定，引导道格·哈森登上珠穆朗玛峰峰顶。到下午4点之后，他们才开始下山，那时两人已经精疲力竭，所带的氧气也用完了。持续不断的暴风雪葬送了他们的生命。豪和哈森最终死在了雪山上。 谨慎原则和坚持到底之间的平衡就像是攀登所使用的绳索一样重要。在高海拔的“死亡地带”，生与死常在一线之间，容不得丝毫的错误。疲劳、失足、突起的暴风雪或者不过关的保护措施都可能使逞一时之勇的行为快速演变为悲剧的前奏。世界上很少有地方像雪山一样，既有可能带来十分严重的后果，又不大容易让人作出理智的决定。供氧不足使人无法清晰地思考问题，同时每向前攀登一步都使顶峰更加诱人。登山活动告诉我们，条件允许时身体的既有极限是可以被超越的，然而我们也要尊重大自然的力量。如果人能够控制主动权的话，风险是可以驾驭的。然而在面对变化无常的自然界时，人很难完全控制主动权。 管理或者投资于遇到困难的项目时，决定何时坚持、何时放弃是最令人头痛的挑战之一。永不言败的态度对于取得成功至关重要。

对于风险投资者来说，快速失败的投资企业不会让他们破产，半死不活的投资企业却会消耗掉大量的资本和管理资源。教授告诉投资者要忽略沉没成本，比如前期投资、花费的时间和资源等等。然而最初的承诺会对今后的承诺产生影响（毕竟声誉受到了威胁）。所以，沉没成本从来没有真正地消失。这种倾向也许可以解释为什么有的投资者顽固持有那些股价不断下跌的股票；为什么获得种子资金的公司要比卷土重来的公司成功的可能性要高；为什么进行第三轮投资后仍然需要风险注资的公司，每对其进行一次投资，其成功的可能性就会降低一次。在每一种情况下，尽管坚持到底的偏见阻碍了我们及时接受市场信号，但是如果能更多地了解企业的业绩，更好地理解市场动态，那么决策过程一定会得到改善。 对于登山者来说，他们有着明确的指导方针，诸如返回时间的原则，这一原则将决定是向顶峰发起冲击，还是返回营地。对于管理者和投资者也是一样，他们同样依靠从一开始就建立的指导方针。一家企业在年初制定的年度预测、预算、重要产品交货时间、预期消费品销量以及竞争性业绩目标，这些都可以作为企业的早期预警系统，使企业能够据此作出及时的调整。

当局势恶化时，企业的这些能力还能帮助投资者决定什么时候坚持，什么时候放弃。然而，豪和哈森不幸遇难的例子还告诉我们，在分析所作出的承诺时，仅有明确的目标还不足以作出合理的决定。相反，我们还需要明确的角色分配，这样才能在坚持到底和谨慎原则之间形成合适的平衡。当一家企业不断前进时，后续投资中新加入的投资者以及外部顾问不仅可以确保发展过程中的客观性，同时还能解放企业的管理层，使他们集中精力关注坚持到底的任务。 第二天早晨，我们醒得很早，发现暴风雪已经停了。我们煮化雪水做成热饮和麦片粥，只要身体允许，我们就尽可能地多吃，吃饱。因为即使一切都顺利的话，我们也只能在16个小时后再次返回营地时，才能吃下一顿饭。我们感觉很强壮，对高山环境也适应得很好。现在惟一的变量就是天气了。出发时，我们不时急切地观察着山谷中低旋的云团，心里清楚在这一海拔高度，暴风雪会很快地向我们袭来。云团看起来还不错，可是云团漂浮的状态给人的感觉是好像警钟随时都会敲响。把天气状况放一边，我们大步向前，并且下定决心除了暴风雪以外，什么都不能阻止我们登顶。 峰顶的景色：保持宽广的视野 嗨！嗨！今天顶峰是我们的了。

头顶是一碧万里的晴空。当我们登上顶部的岩壁，横越最后一个山脊到达麦金利顶峰时，早晨的寒冷已经消去，气温大约在0华氏度左右，风和日丽，温暖宜人。我们在北美第一高峰滞留了近一个小时，欣赏着几百华里一览无遗的美景。在早先攀登时，福克拉山和亨特山挡住了我们的视线。而现在，它们在麦金利的半山腰处若隐若现。从这个角度来看，人们就会获得一种假象，觉得穿越参差不齐、错综复杂、地势较低的Kichatnas山相当简单。在几百英里以外的地平线上矗立着雄伟的兰格耳山和丘格矶山。站在峰顶，阿拉斯加的广袤大地好似伸手可及。 巴利·里奇蒙德是达特茅斯大学系统动力学的教授，也是高性能系统的创始人，他十分推崇在解决问题时使用“10 000米思维”。里奇蒙德认为，管理人员在解决问题时空有深度，而广度不够。一种更加宽广、更为全面的视野将会帮助他们解读未来的变化如何对公司产生影响，新的公司计划如何改变市场动态。 通用电气提出的“无边界”计划，就是这种高屋建瓴思维的一种具体应用。在过去15年中，通用电气一直强调公司的每一项业务必须成为市场的第一或第二，于是它开展了一场“理念变革”。

杰克·韦尔奇认为，公司在追求卓越的过程中，由于部门领导者对市场的定义过于狭窄，因此公司错过了更大的机会。他要求对现有市场进行重新定义，使每一项业务的市场份额不超过10%。于是，通用电气在扩张市场的同时，也实现了拓展思维的重大突破。新的市场定义提供了充足的成长空间。在此后的5年之中，通用电气的原有资产迸发出新的活力，营业额增长率翻了一番，从1995年的700亿美元快速增长到2000年的1 300亿美元。 不幸的是，众多企业并不能像通用电气那样推行“无边界”计划。处于发展早期的企业由于资源有限，必须逐步扩展视野。登山就与此类似。随着登山者的位置不断升高，他的视野也不断开阔。登上山脊可以使我们以全新的、更为宽广的视野观察周围的高峰。登上峰顶使得抵达山系之中另外一座高峰的路线成为可能。登山者可以使用这种方式，沿着山脊从一个高峰爬向另一个高峰。在商业中，高峰思维意味着企业在初期必须关注第一目标市场，尔后不断扩大业务范围，进入相关市场。 1994年，Siebel Systems公司开始提供销售人员自动化软件(SFA)。对SFA软件的高度重视缩短了销售周期，简化了执行要求。

1998年，Siebel的销售额增至4.1亿美元，并且赢得了SFA软件的市场，击败了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等众多竞争对手。1999年，Siebel把市场的定义扩展到客户关系管理(CRM)，并且开始销售企业销售和营销应用软件。软件产品和市场定义的扩展使Siebel销售额翻了两番，到2002年已经高达16亿美元。 管理层必须运用其判断力，决定在什么时候、多大程度上扩展其业务范围。对于登山者来说，顶峰的位置和到达下一个高峰的路线通常是非常明确的，可是企业家们就缺少这样明确的目标。扩展业务范围也许可以帮助你获得有利的位置，但是扩张太快使你面临两条战线同时作战的风险。驾驭这一矛盾既需要宽广的视角，又必须深入了解所在领域。一个人未必非要爬到10 000米的高峰才会发现这个道理。管理大师彼得·德鲁克就从阅读希腊文学作品中获得了很多真知灼见。不论启迪的来源在哪里，所有的领导者都需要改变场景，以获得顶峰的美景。 我们从峰顶返回高海拔营地，尽管筋疲力尽，可是异常地兴奋。已经是午夜时分了。我们正吃着晚饭，然后准备休息。此时，夏日的阳光依然照耀着地平线。

此后由于暴风雪天气，我们不得不在帐篷中呆了两天。但是已经登顶的满足感打消了我们这两天的焦虑。终于，在登山的第22天，我们离开了高海拔营地，横越马尔德劳冰川，朝着奇境湖的方向下山。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰使巅峰经历持续下去

巅峰时刻：使巅峰经历持续下去 布莱恩·欧克尼克大声说道：“剩下的路程就像是在公园中悠闲散步一样。”一段时间之后，巨大的断裂声打断了我们短暂的庆祝活动。一块悬挂在先锋山脊顶部的冰坨掉了下来，几千磅重的冰坨沿山坡滚了下去，引发了一场雪崩，把几分钟前我们上山时所留的脚印全部掩埋了。 在过去的3天里，我们从裸露的卡斯登山脊下山，横跨马尔德劳冰川。由于遇到了冰瀑，我们不得不小心翼翼地挪动位置，因此下山的进度相当缓慢。厄灵·斯托姆是该地区一位早期的探险家，他说：“这些冰瀑的裂缝大到可以放进一整列火车。”今天已经到了探险的第26天。早晨3点钟时，我们拆除了营地，希望在天气状况尚稳定时，能够通过冰瀑的下部。即使在那时，变化无常的气候状况仍不时地迫使我们撤退到先锋山脊的斜坡上。虽然在那里可以站得更稳，可是也更容易受到悬挂在岩石裂缝上的冰坨的伤害。我们时不时地观察来自于两方面的危险：一是位于我们右边的锯齿状冰川所带来的危险，二是位于我们左边头顶上的山脊所带来的危险。我们希望自己能找到另一条路线，不必走过随时都有冰坨掉落的危险地区。

现在，雪山杀了个回马枪，虽然走火了，但是所引发的雪崩向我们预示：此时可不是在花园中悠闲的漫步。在到达奇境湖之前，我们还必须通过绵延5英里的冰川和漂有浮冰、水位上涨的麦金利河。如果麦金利山想要阻挡我们前进的道路，我们将会面临重重的险阻。 成功登顶仅仅是胜利了一半。下山与登山同样险恶。事实上，下山的死亡率更高，特别是当资源耗尽，退出的办法又不起作用时更是如此。克里斯·鲍宁顿非常担忧，因为在向从未攀登过的珠穆朗玛峰东北坡最后冲击前，登山队还没有建立撤退的路线。由于担心在攀登过程中出现失控，克里斯艰难地作出了放弃登顶的决定。可是一半左右的登山队员决定在没有克里斯的情况下继续攀登。一周后，乔·塔斯克和彼得·伯德曼离开了高海拔营地，从此再也没能返回。 无论在高山还是在商界，长期的成功和生存取决于持久的目标、集中的精力、不竭的动力和源源不断的行动。1994年的商业畅销书《基业常青》刺激了人们的神经，这主要有两个根本原因：我们都想在勤奋努力工作之后获得一些值得炫耀的东西，同时也知道持久的成功并不像在公园漫步那样简单。

在20世纪90年代末的新经济时代，资金流动非常容易，不断有公司成立，在这一狂热中，《基业