第10节

术攀登后，我们都精疲力竭了。

清晨时分，悬于我们头上的冰坨突然崩塌，使得悬崖表面成吨的冰块从12个小时前我们绕绳下降处顷刻而下。当成吨的冰块撞击在曾经托住我的积雪上，又引发了一次雪崩。几秒钟之内，雪沫在帐篷周围堆积起来，达到1英尺，把我们从山上坠下来的任何痕迹和向安全的岩脊攀登的每一个脚印都覆盖住了。 此后，我们花了几个小时从岩脊上爬下来，选择好走的地带步行回到大本营，还时不时地抬头仰望山上。身处最困难的境地时，有三种基本的本能反应供我们选择：战斗（直面问题，试图解决它），逃跑（回避问题），不作为（仅仅忽略问题，但要承受更为严重的后果）。我们选择了战斗，这也是我们取得成功的原因。 我们在圣福灵上的攀登过程也正是我们为生存而战的奋斗过程。不论是肆虐的暴风雪、吹到山下的锅，还是从500英尺的高空跌落下来，一切都那么不尽如人意。其中任何一次事件都可能使我们丧命。但是，不知道为什么，当情况好似失去控制，当身上的压力常人难以承受时，我感到自己更为强大，更有能力。我能够更为勇敢地面对每一次挑战。我会想：“既然我攀登圣福灵时都活了下来，那么我们一定会经受住这次考验。” 在圣福灵，勇气激励着我们这个团队。

只要我们中的一个人愿意拼搏，我们就在向安全迈进。这种现象在企业中也不断得到验证。决定建立第二家攀岩馆时，我们把Earth Treks 团队的成员召集在一起，列出这一决定的风险和回报。就在几年前，我还在一家该死的仓库里经营企业，而现在，我们计划贷款96万美元建立一家价值150万美元的攀岩馆。我们决定试一把，拿出大量的血汗钱，并且千方百计地融通资金来填充债务，建立一家最好的攀岩馆。就像在攀登圣福灵时采用阿尔卑斯式登山方法一样，我们在修建攀岩馆时也采取了完全自力更生的办法。攀登圣福灵时，我们几个人背着相当简单的装备向未知领域进发。而在修建攀岩馆时，员工们全身心投入到这项事业之中，其中有些人每周工作7天，经常连续工作14到48个小时。我们向供应商阐述我们的梦想，说服他们给我们优惠条件并且打折出售他们的产品。 尽管我们非常执著，可还是遇到了障碍。律师告诉了我们一个坏消息：我们必须把攀岩馆所在地的区域类别从制造类改为休闲类。巴尔的摩的地方法规要求每1 000平方英尺的面积需要10个停车位。很明显，我们没有满足这一要求。现在，我们只有不到40个停车位，而我们总共需要160个。

负责区域规划的那位律师摇着头说，“这个项目永远永远都不会被区域规划委员会批准。” 律师那么容易就承认失败了，这令我很吃惊。我说，“我们必须获得批准。我已经把大楼的房顶掀了下来，而且在这块地上已经投了36万美元。我们只能成功。” 我逼得他快要崩溃了。虽然他声称，“我在这个县有长达30年的区域规划方面的经验，从来没见过有谁能解决这个问题”，可我还是迫使他想出来一个疯狂的计划。这个解决方案是：距离Earth Treks前门500英尺的一个土地所有者必须将一百多个停车位出租给我们15年。可问题在于，大楼周围的停车场已经拥挤不堪了，因此每一个停车空位就好似金条一样宝贵，被大楼之中的租户争相抢夺。我能不能说服这个土地所有者放弃对租户的承诺，把他资产中最珍贵的120个停车位出租给我？ 要解决这个问题，就要求我应用在巴尔的摩商界搏击时所获得的激情、远景、毅力和合作精神。如果我没有勇气去发扬这些精神，没有勇气去找寻解决方案，那么所有这一切都毫无用处。我记得曾给一个EMBA班（高层管理人员工商管理硕士）作过讲座，并且结识了当时的一个学员。他在巴尔的摩掌管着100万平方英尺的商业面积。

他的公司就拥有我们附近的一座大楼。我打了一个电话，邀请他共进午餐，席间我讲述了一两个攀登珠穆朗玛峰的故事，然后我们就获得了一份称心如意的合同。两天之后，我把签过字的合同文本送到负责区域规划的律师那里，此前他一直坚持不可能获得这样的合同。在此后举行的区域规划会议上，委员只提出了一个问题，“我是否可以借用这个攀岩馆为我的孩子举行一个生日聚会？”我不假思索地回答：“当然可以。”之后，区域规划委员会的委员在附带停车特别免除条款的文件上签了字。虽然这只是为建成攀岩馆所进行长途跋涉的一小步，然而这一幕却清楚地提醒我们——永不言败。 圣福灵的探险活动既是我一生中最有价值的学习体验，也是我最不想重复的体验。攀登圣福灵时我活了下来。这次攀登后不久，超越极限的体验使我产生了一种强烈的自豪感。然而，要把这种强烈的自豪感融入到有意识、可以再次使用的智慧源泉中还要花数年的时间。 当我们把在世界高峰上所学到的经验运用到Earth Treks 的文化和运作之中时，我们发现自己站在不只一个高峰之上。创建一个总能给客户提供超预期体验的企业，要求我们应用这些经验时进行自我约束。

公司的快速增长也给我们带来了众多挑战。现金流问题和人事方面的困难也一直提醒我们还有很多的工作要做。我们也不断地认识到，每一次登顶之后，我们还要返回到山脚下。当然，你也许强大得好似超人，足以征服多座高峰，但是大多数的登山队都不能承受这样的折磨。在喜马拉雅山，那些滞留在峰顶庆祝登顶成功的人经常在下山时丧命。领导者必须保证他们的团队有足够的后备力量返回山脚，而且应该强制团队休息，以此来庆祝刚刚取得的胜利，并且休养生息。 带领客户们登上珠穆朗玛峰，建立美国最快速增长的攀岩馆都是伟大的目标。但仅仅宣称要实现这样的目标会让一家公司遭遇灭顶之灾。在公司没有形成强大的理念基础、没有充足的勇气时，它最好不要试图攀登“商界的珠穆朗玛峰”。有意识地应用激情、远景，毅力和合作精神会巩固我们的根基，给与我们所需的勇气。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰对风险和机遇的思考

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰 保尔·艾赛尔 广告：诚招共赴危险旅程的勇士。此行收入微薄，遭遇严寒，承受长达数月之久的黑暗，危险丛生，不能确保安全返回。一旦成功将会分享荣誉和认可。 ——欧内斯特·沙克尔顿为最后一次南极探险张贴的广告（该广告吸引了5 000名应征者） 1998年7月。阿拉斯加麦金利山。一场暴风雪从迎风而立的卡希尔特纳冰山顶部席卷而过。坠落的积雪掩埋了我们的帐篷，在周围形成了一道高达8英尺的雪墙。后来的一整天中，道格·赫鲁、弗雷德·莫兰和我轮流铲雪，加固帐篷。我们与疲劳和寒冷抗争，保护帐篷不被暴风雪压倒。 那天晚上，我们静静地呆在帐篷中，几乎没有交谈，各自思忖着如何坚强面对前方的苦难。道格和弗雷德以前攀登过麦金利山。两年前，弗雷德曾在适宜的气候条件下成功登顶。而10年前，当道格冲顶时，遭遇了长达1周的大风和雾状天气。营地中的食品消耗殆尽，只得放弃登顶的努力。他沿着西坡下山，历尽艰难困苦后最终脱险。现在，道格面无表情地向上望，一边回想着上次在高海拔营地时的情景，一边为此次登顶积蓄力量。 帐篷门被拉开了，弗雷德一头冲了进来。该我铲雪了。

我提着铁锨走到暴风雪肆虐的帐篷外。外面能见度很低。麦金利山上10 000英尺处就是这种恶劣的环境，那么20 000英尺处的环境能好到哪去呢？上周，来自17 200英尺的高海拔帐篷的报告几乎是一成不变的：气温在零下29华氏度到零下34华氏度之间。风速超过了每小时40英里。现在是6月初，也就是1998年登山季节的中旬。由于天气的原因，上周已有3人丧生。而且到目前为止，所有登顶的努力都已经中断了。我们曾经希望此次登山结束之后，既不被冻伤脚趾，又不会丧失伙伴。可现在看来，这一愿望可能无法实现了。如果肆虐无常的天气持续下去的话, 我们在多大程度上愿意冒风险向顶峰发起冲击？我们曾经观看了一部形象展示麦金利山众多危险的纪录片，之后在小城托奇那的公园总部满不在乎地签署了他人免责条款。而此时与那时相比，刚才所提的问题显得更为紧迫，我们回答时也不那么坚决了。 攀登山峰所面临的挑战可以恰当地用来比喻商界的挑战。在过去的15年中，当我向新建的企业投资，给它们提供建议时，我经常会用到登山时所学的经验。就像登山一样，建立一家企业要冒风险，通常成败之间只有一步之遥，而最终的结果却大相径庭。

虽然企业家在行走时不必受到绳子的约束，不必担心脚下的冰雪下陷所带来的危险，也不必受到一层层厚重防寒服的羁绊，然而，他们必须软化企业内外的矛盾，就好像带领着企业行走在狭窄的山脊上一样。 不论是在登山时向极限挑战，还是坐在办公室里运筹帷幄，对卓越的追求是一种平衡的行为。对于企业家和登山者来说，他们都需要： ● 追求不确定的机遇时能容忍风险； ● 将团队的能力和团队的协调一致结合在一起； ● 即使在能见度很低的情况下，也能拥有明确的远景目标（“高峰”思维）； ● 坚定追求最终的目标，同时积极应对各种变化； ● 培养创新意识，同时注重准则； ● 提高速度抓住机遇之窗，同时增强实力追求新的高度； ● 面对压力，坚持不懈，同时小心谨慎； ● 充分利用初次登顶后获得的更加开阔的视野和洞察力； ● 驾驭诸如登上顶峰和生存下来征服其他高峰这样有时相互矛盾的目标。 随我们一起攀登麦金利山，让我们为你描述如何利用登山时获得的经验巩固攀登商业“高峰”所需的平衡。

创业精神：对风险和机遇的思考 也许人们读得最多、最受启发的登山类书籍非强·克拉库尔的《走进稀薄空气》莫属。在书中，强·克拉库尔记述了他在1996年春天攀登珠穆朗玛峰时的亲身经历，当时共有8名登山者不幸遇难。这场悲剧不仅引起了人们对登山危险性的关注，而且也引发了人们对征服世界之巅的辩论。克拉库尔形象逼真的描述使许多人感到震惊，也使他们对于登山的糟糕印象更加根深蒂固，并且打消了他们对登山的兴趣。然而，另外较少的一群人却有着截然不同的反应。其中很多人虽然认识到风险的存在，但依然被挑战和冒险精神所吸引，从此成为痴迷的登山爱好者。 登山运动吸引那些喜欢突破既有极限的人。不论风险具有令人震慑的特点，还是受人欢迎的特点，在考验人的极限时，它已经成为登山活动中不可分割的一部分。登山运动是一种让身体达到极致的运动，它不仅要求登山者有强壮的身体，还要有冷静的头脑，能够驾驭风险所带来的精神压力。 精英式攀登的特点是尝试首攀，它使新一代的登山者去尝试更具挑战性、更具风险的路线。

登山活动的发展也有其明确的生命周期：登山者先采用最为简单的方法向尚未攀爬的高峰发起冲击，然后尝试更为技术化的路线，最后选择在冬天登山。自从优胜梅地国家公园采用十进制方法来区分北美自由攀登路线的难度以来，攀登标准和成为顶级攀登者的标准在不断提高。到20世纪50年代，第五类攀登路线从5.0一直到5.9。当5.10列入其中之后，又被细分为5.10a、5.10b、5.10c和5.10d，用于区分最难一类路线中新开辟的路线。最近几十年中，从5.11到5.14的新类别中又出现了同样的细分。标准的不断升级表明人类在驾驭相伴而来的风险和危难时，不断跨越原有的极限。 对于企业家而言，容忍风险的能力也是至关重要的。企业家要学会把风险看作是新商机出现的催化剂。这一观点的理由非常简单：不确定性是机遇的侍女。破坏性的经济、技术变革是产生新企业的温室。因为在不确定的环境中，新企业的积极性、创新精神和灵活性可以超越老企业的传统优势。风险投资业通常被认为是新兴行业的晴雨表，20世纪60年代以来，出现了三个行业周期性的高点，分别对应半导体、个人电脑和网络业的兴起。

这些短暂的机遇催生了今天众多的技术领先企业，像英特尔、戴尔、太阳微、苹果、微软、甲骨文和美国在线/时代华纳等。 一方面破坏性的变革催生新企业，另一方面，企业长期存活下去的可能性却并不那么乐观。1929年，美国共有247家汽车制造企业，其中包括几十家上市公司，可是在经过美国大萧条和二战的洗礼之后仅剩三家。20世纪80年代早期，美国共有八十多家数据存储企业和60家计算机系统企业。然而到今天，独立的数据存储企业只剩下Bell Micro、Iomega、Komag 和Overland Data，计算机系统企业只剩下苹果、戴尔、Silicon Graphics和太阳微。 硅谷中存在着一种对立统一的企业文化：一方面容忍失败，另一方面庆祝所取得的成功。例如，著名的风险资本家约翰·杜尔投资过大量的成功企业，如太阳微系统、赛普拉斯半导体公司、Symantec公司、西特里克斯系统公司、英图伊特公司、网景和亚马逊。可是他也投资过一些早已不复存在的企业，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNI Interactive。

在硅谷中，约翰·杜尔拥有最好的投资纪录，一直都有上佳表现，偶尔的失败被他当作是这一过程中所出现的副产品。 由失败所带来的好处会影响到风险与机遇之间的平衡。例如，Go就是一家值得赞赏的、超前于时代的企业。1987年成立后，它就致力于生产便携式的计算笔。虽然公司没存在多久，可这种想法却保留了下来。这种便携式计算笔的计算原理促成了日后笔记本电脑和个人数字助理等产品的成功。Go 的管理团队也因此获得了丰富的经验。后来他们在诸如英图伊特、美国在线、网景或其他地方任职时，也从这些经验中获益良多。 IDEO是一家领先的设计公司。公司在设计过程中采用了试错法，并从中受益。创始人戴维·凯利曾经为公司的设计过程提出一个原则：不畏困难，作好准备，取得成功。凯利认识到早期的设计原型也许并不完整，但是其中有价值的因素仍然可以被最终产品采用，因此，他鼓励公司的设计人员要早点犯错，因为这样通常可以早点成功。 当出现重大机遇而且成功与失败仅有一步之遥时，欣然接受风险、驾驭不确定性就显得尤为重要。在高风险的环境中，像硅谷中的一些企业或者像IDEO这样的企业更有可能胜出。

因为这些企业的文化鼓励冒险，容忍“善意”的失败，希望员工表现优异并且给予丰厚的奖励。 道格·赫鲁是我们此次麦金利探险之旅中最强壮的登山者。虽然他对于10年前登顶失败的经历没有过多谈及，但是很明显那次磨难使他从身体上和心理上为此次冲顶努力作好了准备。在帐篷中共同度过的漫长日夜里，他断断续续地给我们讲述了他被困高海拔营地长达1周的经历。山风不间断地撕扯着帐篷，那轰隆隆的声音就好像747飞机在头顶盘旋；位于海拔17 000英尺时，连续3天不进食使他感到异常的倦怠；沿着裸露的西坡下山时，大风吹在他身上就好像吹打着一片在风中摇晃的树叶，让他精神高度紧张。每当这些想法再次浮现时，他就放起震耳的摇滚乐把这些想法赶走。在整个攀登过程中，当我们等待暴风雪过去时，我和他一起做俯卧撑，以确保臂力。当我筋疲力尽停止锻炼时，他还要每只胳膊再做5个单臂俯卧撑才算结束锻炼。钢铁一般的意志和大力士般的体形为他赢得了一个绰号——“阿尔卑斯山的兰博”。失败使他变得更加强壮。我们从一开始就明白，除了恶劣的天气以外，这一次什么都不能阻止他登顶。

不论是创业还是攀登山峰，都需要有超越现有极限的能力，当别人认为障碍不可逾越时发现可能性的能力，即使希望渺茫但每天还兢兢业业、尽可能取得成功的能力。在风险与机遇平衡的过程中，硅谷的创业者和登山者一样，利用传统的风险和收益等式加速创新。硅谷所营造的企业环境减少了企业失败所带来的耻辱感；即使企业失败了，只要企业家和管理者能够向投资者证明他们是无罪的，他们今后还会有机会。通过激烈争夺首攀的竞争，登山者已经征服了世界上的最高峰，并且开辟了难度不断增加的登山路线。利用不断发展变化的评级体系以及失败的经历，他们不断突破攀登的极限。通过改变参照系，硅谷和登山者改变了规避损失的传统倾向——即在不确定的环境中，当可能的损失将超过收益时采取安全第一的倾向——而采取谨慎冒险的态度。 创业精神使我们团队中的大多数人既可以全职工作，又可以追求对登山的热爱。弗雷德·莫兰是凯马特的财务总监。他与凯马特签订的合同允许他每年有四个星期可以用于登山探险。苏西·克莱姆勒主要从事高山药品销售业务，这一职业也使她能向瑞士的阿尔卑斯山多次发起冲击。其他人或拥有自己的企业或拥有自己的业务，都可以依照登顶计划来安排时间表。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰能力、协调和文化

选择你的团队：能力、协调和文化 在为攀登麦金利山作准备时，我希望能够招募到最好的登山向导。一个在麦金利山做了两年搜救工作的朋友推荐了布莱恩·欧克尼克。他是一个有20年登山经验的老手，在他的带领之下，17次冲顶努力中共有15次登顶成功。他的名声无可指责。他对登山无限热爱，又对高山无限尊敬。我们交谈过几次，这也使我确信我们非常合得来，而且他的经历、领导才能和判断都是一流的。我们就路线达成一致，决定沿着西坡横越麦金利，然后从卡斯腾斯下山，最后抵达马尔德劳冰川。 作为一家风险投资公司的合伙人、妻子的丈夫、孩子的父亲，我已经经历了很多形式的合作关系。然而就紧密程度而言，没有哪一种情况比得上在山体裸露的条件下与队友一起登山。登山者之间的绳子就像神圣的纽带，把登山者的命运联系在一起。当我们沿着狭窄的山脊攀登时，最初一段山脊的两边都是万丈深渊，此时我深刻的身心感受就是队友之间的相互依赖和人的脆弱。如果从山脊的一侧摔了下去，我所指望的就是我的同伴能够本能地跳到山脊的另一侧去，以阻止我的下坠。随着时间的推移，我们之间的共同经历越来越多，这种联系就变得十分自然而然了。

有时即使没有看到自己的同伴，你也必须能够感受到同伴的危险，否则两个人都会被拽下山去。 成功的探险需要在能力和协调之间达成微妙的平衡。詹姆斯·怀塔克和克里斯·鲍宁顿分别是美国和英国最有经验的探险家。由于他们的攀登经历不同，所以对技能和团队合作谁更重要的回答也有所不同，这一不同给他们所组建的登山小组带来了深远的影响。 在为瑞克·瑞基威的《最后一步：美国人攀登K2峰记》一书所作的序言中，怀塔克提到，1975年，由于登山者在技能和决心之间的不平衡，最终导致这一年的登山努力流产。他从这一次失败中吸取了经验和教训。1978年，在为攀登K2峰作准备时，他从大量的申请者中挑选出最优秀、最坚定、最容易相处的登山者。为了等暴风雪过去，探险队的14名成员在野蛮之峰坚持了67天。当登山条件变得更加艰苦，登山队员必须和不太熟悉的队员搭档时，分歧就出现了。可是探险队依靠共同的决心和争取成功的坚定信念克服了分歧。虽然也有动摇的时刻，但是探险队中最终有四名成员，即约翰·罗斯凯利、瑞克·瑞基威、楼·雷查德和吉姆·威克威尔沿着两条不同的路线登顶。

其中约翰·罗斯凯利和瑞克·瑞基威成为最先不借助氧气登上8 000米高峰的美国人。 在西方的登山者中，鲍宁顿领导探险队攀登喜马拉雅山的次数最多。他作为登山者或者探险队的队长，曾经二十多次首攀喜马拉雅山。在瑞士艾格峰的北部岩壁，他曾经亲眼看到两个登山者由于配合不协调坠落而死。因此他把信任和团队中的人际关系作为选择登山伙伴的硬标准。在为安娜普鲁纳峰南坡的探险活动作准备时，他所希望招募的登山者“应该具备高超的攀岩和攀冰技能，忍耐力强，能够服从大局，把探险队的利益放在第一位，个人的目标放在第二位。最为重要的是，探险队中的成员应该合得来”。鲍宁顿的探险队既取得了众多成功也遭遇了不幸。探险队员们无一例外地把自己承受困难的能力归功于多年来共同攀登所产生的队友情谊和相互信任。 企业也同样依赖于互相补充、百折不挠、协调一致的团队。有句老话说，评估房地产价值的五个重要标准是：地理位置、地理位置、地理位置、地