第2章 要做高科技第6节 深圳会议

联想想做高科技企业，至于如何去做，按什么标准去做，没有结论。此时的联想正是巅峰期，没有什么迹象可以表明马上会有危机。在这种情况下，得出这个结论似乎也是合理的，也表明是有一定想法的。西丽湖会议还是很有意义的，至少说明联想的管理层开始严肃地思考一些重大问题，这些问题确实关系到公司未来发展的方向。尽管会议没有得出十分明确的结果，讨论的深度和广度也不是很够，但能够开始认识，就是一次巨大进步。 柳、倪的矛盾是源于企业的基本发展思路，柳传志认为企业首要考虑的问题是生存，一切都要为生存问题让路。在发展技术与企业生存产生矛盾时，技术肯定要给生存让路。倪光南认为企业要做大，特别是要做成有国际竞争力的企业，就一定要有自己的技术，也就是所谓核心技术。企业只要有一点生存能力时，就要开始注意投向技术，使企业不断具有可持续发展的能力。 无论"贸工技"，还是"技工贸"，操作得当，都应该是中国IT企业走得通的发展道路。正所谓"条条大路通罗马"，两种道路原本没有什么优劣之分，也不应有哪条绝对正确，哪条绝对错误的说法。

不然就不会出现一方面有联想、TCL为代表的"贸工技"典范，而另一方面，也有华为、中兴、大唐等一批技术起家的范例。 1999年10月23日，一个风和日丽的秋日，在深圳西丽湖畔，联想的最高层很少有把一次总裁室会议安排在了远离总部的地方。也许那时正是联想发展如日中天的顶峰时期，这些为公司日夜操劳的年轻老总们也想略为轻松一下，或者也希望借这块优雅的环境真能激发出一些智慧的火花。总之，那次会议的氛围显得相当轻松，这从我一走进宾馆的大厅就能感觉到。这些平日里正襟危坐的管理者们那天都穿着休闲装，带着滑稽的折纸帽子，眼睛蒙着黑布，认真地玩着培训部门专为他们准备的团队游戏，玩完后又一起跳"兔子舞"。那是我第一次近距离与公司的最高层在一起，看着这些大孩子般的老板们在玩闹，心里有种说不清的怪怪的感觉。 晚饭前一个消息把大家的情绪推到了高潮：总部传来确认的IDC统计结果，联想夺得了亚太区的PC销量第一！立刻，开香槟酒的响声四起，大家纷纷向电脑公司的掌门人杨元庆贺喜。不太善酒的元庆显然也不能拒绝大家的好意，带着愉快的心情喝了个尽兴。然后在大家的簇拥下，到卡拉OK厅一展歌喉，一起抒发着豪情壮志。

在嬉戏之中，祝酒还在继续，元庆又喝了几杯后，突然十分感慨地向他的同僚们说了一些话，令在场的所有人震惊。他说：亚太第一也拿到了，世界第一还遥遥无期，我的任务应该完成了，你们谁继续带领公司向前走，我让位。也许这是醉话，算不得数，但俗话说：酒后吐真言。我宁愿相信这是元庆的真心话。当时我就坐在元庆对面的椅子上，很真切地看着元庆潮红的脸，感到一个活生生的人立在了我面前，这是一个不带任何面具的真实的人。通过他的表白，我能感受到他所承受的巨大压力，感受到他经过浴血奋战换来成绩后的一点慰藉，还感受到他对公司前途不知还有多少艰险的的一丝困惑。这样的形象更让人信服。 这次深圳会议有一系列议题，其中一个议题就是我的任务。我要代表发展规划部技术发展处做一个关于联想是否要做高科技企业的引导发言，这个任务是我顶头上司一周多前下达的。为了这份东西，我可是东奔西跑地忙惨了。我好像从来没那么认真地查阅过资料，跑图书馆、逛书店、上网查。着实忙了几天，在几易其稿之后，总算在规定的日期完成了这份文稿。第二天正式上场前，主管副总裁当然要把把关，最后看一遍。

不知为什么，我预感这篇东西会顺利通过，果然一贯十分挑剔的副总裁那次看完后真的没说什么，只是三个字：可以了。而后面发展规划部总经理的议题就没那么幸运了，让老板黑着脸骂了半天，足足改了一个通宵。第二天，养足了精神的我站在宾馆大会议室里开始了我的发言。高科技企业的定义、特征、案例，联想目前的状态，做高科技企业应注意的要点，最后是具体的建议方向。演讲除了几个提问外，几乎是一气呵成，最后是大家热烈的掌声。 会议休息后是务虚研讨，会场搬到了室外露台上，面对着绿绿的草地、蓝蓝的湖水，还有一盘盘丰盛的水果，研讨开始了。在短暂的铺垫之后，气氛变得凝重起来。高科技企业要具备四大特征：自主知识产权的产品、一支高素质的技术队伍、可持续的雄厚的资金投入、把科研成果转化成好产品的能力。对照来说，联想基本上都不太具备。 产品方面，联想所有产品线无一例外地是从OEM做起的。随着发展，有部分产品，像主板、PC、PDA、打印机等有了一些自主技术的成分。其中主板自主技术更多一些，布线（Lay Out）、BIOS很大程度是独立完成的；PC、PDA、打印机则主要集中在产品设计上。

总体来看，还不能说具有了自主知识产权的产品，其重要标志是关键部件无一是自己研发的。从成本分析的角度，一个产品如果绝大部分成本来自于采购，而非自主研发产生，那就不能认为这是自主知识产权的产品。 技术队伍方面，重要的考评点是这些研发人员在做什么性质的工作。如上所述，联想的研发队伍除了主板和PDA做得比较靠近技术性工作外，其他队伍主要做的是产品评测、测试、集成设计方面的工作。总体来看，还谈不上是一支高素质的技术队伍，特别是与国际公司的技术队伍相比，差距还很大。甚至与台湾公司的技术队伍比也有相当的差距。 研发投入方面，主要应考评两个方面：投入的强度和投入的质量。从强度来说，联想在2000年以前，研发投入不可想象之低，2000年后，达到国内比较可以接受的水平。比较像样的投入是在2002年以后，也就是成立了新的联想研究院之后。但是与国内一些技术驱动型企业比，并不是列在做得最好的一批企业里。比如像华为、中兴、大唐等企业，其研发投入均大大超过联想的投入，据说华为的研发投入接近营业额的10%。

从质量上看，联想研发投入的主要成分没有在真正的技术积累上，像高水平研发人员的保有、高水准研发项目的承接与运作、高水准研发设施的拥有、高质量技术专利的保有等等。而是把相当的投入量投入在外观设计、工程评测技术、部件评测技术等方面。一个典型的例子是每年在一次性消耗的模具费上面投入巨大，在重点产品项目上，这方面的投入能达到上千万元数量级。 成果转化方面，2000年以前，研发成果很有限，也谈不上转化。后来联想研究院成立后，成果转化一直是最大的问题，此问题将留在后面分析。