第二篇 海外的大陆商人——“走出去”的梦想和现实一、知难不难(4)

历程三：跨越“国际倒爷”模式——不变就会消亡 目前，“中国造”产品已规模进入国际市场，但是，这还不是国内企业自己拓展国际市场，建立自己的品牌和销售渠道的结果。相反，这是国际销售渠道在利益的驱使下找上门来的结果。比如说，德国企业至少派有3000人在国内直接采购。特别是珠江三角洲的“三来一补”企业、外销企业，本来就是先有了外销渠道或订单，才来国内设厂的（比如很多港商、台商）。从这个角度讲，中国商品规模地垮出国门，港商台商也做出了贡献。 虽然，成为全球的“世界工厂”也是件大好事，至少可以创造出大量的工作职位，解决部分就业问题。但是，仅仅作为产业链中的生产环节，赚的还是“辛苦钱”。拥有知名品牌的外商，往往不需要自己从事生产，他们仅仅致力于市场营销和品牌的建立。他们通过向国内的工厂下订单，提出生产标准保证货源和质量。一双耐克鞋，中国出厂价在8～10美元，而在国际市场上可卖到80美元左右。在服装、家电等行业，亦是如此。品牌的力量可见一斑。我们必须清醒地认识到，尽管“中国造”已规模进入国际市场，出口年年增加，但中国仅仅是个“生产中心”而已，处于产业链中的最下端。

我们来看一则数据：中国国内市场中长期是供给大于需求；社会失业率以15%的速度上升，农村剩余劳动力达2亿5千万人；在出口比例上，外资由1990年的15%上升到2002年的60%，而国有企业积压产品每年达千亿元以上。 国内生产能力过剩，劳动力过剩，中长期供给大于需求。如果不能“走出去”，则中国商家之间在国内市场大打价格战在所难免。而事实也正是如此。2003年元旦前后，我回国办理签证，国内商家的价格战硝烟弥漫，异常惨烈。据说，国内商家之间的价格战甚至惊动了中央高层。在广州，出现了“1角钱买1斤鸡蛋；8角钱买1只烧鸡”的价格战，并且加入商战的都是当地零售行业的佼佼者；深圳的商战更是激烈，“打折”已经不能显示商战的强度，“买100送50元现金”、“买100送60元代币券”席卷整个深圳商场；甚至“倒贴的买卖”也出现了，“—1元空调”横空出世，让人抢得打破脑壳：商家吸引人气，希望顾客购买“—1元空调”的同时，也买些其他商品。鹏城几乎所有商场都卷进了“贴身肉搏”的价格战，竞争的场面惨烈血腥。有商家说：“不战等死，战则战死”。 2002年是中国“入世”

的第一年，原本担心受冲击最大的农业和金融服务业出乎大家的意料，倒没有受到很大影响，而中国的零售行业却遭到了世界该行业巨头前所未有的竞争和冲击，再加上由于国内产能过剩造成的同业竞争，国内零售业内竞争的血腥场面层出不穷。在突如其来的竞争面前，国内零售业被“杀”得几乎毫无还手之力，防御的“阵地”（市场）接连丢失。于是，2002年底，世界营销大师、美国KTERNER营销集团总裁撰文为中国零售业指点迷津，提出一快一慢两个应对策略：快策略建议，西方经济不景气之时，正是一些当地大型零售商资产缩水之时，中国的零售业可以利用这一时机购买一些它们的股份，成为它们的股东；慢策略建议，吸引人才，加强培训，大胆改变经营观念以吸引投资。但依我看，营销大师的这两个应对策略都没有说到点子上。 我们来看看美国的零售业巨头沃尔玛，看看关键点在哪里。成立于上个世纪60年代初的沃尔玛，由于不遗余力地追求低价格，每年为美国消费者直接节省了200亿美元的开支，如果计算它对竞争对手的影响，节省的开支很可能翻几番。

由于同样的原因，它迫使供应商将工厂转移到海外，使几百万美国工人失业；为此推动了美国劳动生产率的提高，贡献率高达20%；它在中国的采购总额是美国从中国进口货物总额的10%。很显然，沃尔玛成功的关键点是在同等产品质量和服务质量下的低价格。沃尔玛的成功还显示，低价竞争一点都不可耻。而我们的零售商也有低价格，为什么不能与之竞争呢？原因是沃尔码有强大的品牌、巨大的全球规模采购和先进的物流配运系统——这些都使它有空间降价。沃尔码在15年前就租用了一颗卫星为其物流配送系统服务。它能在24小时内为其全球任何一家店送到所需的物品。即使这样，它在中国的经营至今为止还是亏本经营。它的亏本经营从一个侧面也表明了国内零售业的“狙击”不是一无是处。 所以，与国际跨国零售业巨头的竞争，就是要在同等产品质量和服务质量下，做到价格比他们还要低！在自己“家”里，如果我们认认真真搞管理，控制成本，成本上不怕做不过“外来者”。而这个理念也正是沃尔码近半个世纪以来所持之以恒遵循的：不断改进管理，压缩成本后就将增加的利润返还一部分给客户，如此反复，不断做到最低价。

我坚持认为，在可预见的相当长一段时期，在技术含量低的行业，我们是有优势的。只要我们能充分发挥这种优势，扬长避短，我们就不怕竞争。经营模式陈旧，可以改嘛！改进的成本还是比他们低。 不但如此，我们还要“防守反击”，否则注定会被动挨打。中国的零售业应该走出去，将商场开到国外去。这样不但能促进出口，还能缓解国内同业的竞争压力，进而实实在在开始树立自己的产品品牌。国外市场相对高的利润会抵消掉因“走出去”而带来的成本增加。在国际市场上，经历了25年的中国个体商人的商业模式，应该上一个台阶了。方向就在这里。中国零售业走出去的时刻实际上来临了。 国内市场总有饱和的时候。对于在国内已经打出了自己品牌的中国企业，若要避免国内恶性竞争，追逐国际市场的高利润，就必须跨出国门，在国际市场创立品牌，形成规模销售。 “走出去”的具体方式大约有三种：1、跟随中国零售业一起走出去；2、成立大型、专业的国际商贸公司，代为企业拓展国际市场；3、有实力的企业在国际市场自己建立销售渠道。前面谈了第一种方式，华为公司采用的是第三种方式，现在来谈谈第二种方式。

拓展国际市场，需要对国际市场熟悉且国际商场经验丰富的人才。就目前的现状而言，中国广大的企业缺少的正是这类合格的国际人才。特别是产品容易积压的我国中小型企业，更是没有实力自己去养活这类高素质人才，因此，自己“走出去”拓展国际市场尚不现实。那么就现阶段而言，建立大型、专业的国际商贸公司代为国内企业拓展国际市场应该是一个比较可操作的方式。这种方式不但能非常专业地拓展国际市场，而且能迅速有力地形成规模销售，同时还能避免国内企业在国外市场上的单打独斗，进而避免国内企业在国际市场上的恶性竞争。例如，在索尼、松下、丰田、三洋等公司还不是强大品牌的时候，日本的三井、住友、伊腾中之类的专业国际商贸商社，代替了它们及广大的日本企业拓展国际市场，从而使日本企业能静下心来搞产品，充分发挥了资源的优势互补。我认为这一模式完全可以为我们的“走出去”所借鉴。比如说，我国一些老牌的国有贸易公司可以向这个方向发展，而不必在国家放开进出口权限后沉沦下去。日本因为国土狭窄，一方面养成了其民族的狭隘心理，另一方面却养成了他们能抱成一团誓死向国外拓展的民族性格。好的东西总是可以借鉴的。