第8节

教育发展的核心问题。任靖玺坚信，在教育这个板块中如果私立教育的社会地位和社会功效得不到强化和突出的话，那么从根本上改变中国教育现状恐怕不太现实。 惊涛骇浪中的成长经历使任靖玺对于社会责任感有一种意识深处的自觉和担当。任何一个企业开始时可能没有一个清晰的定位，但当它发展到一定规模以后，事实上就会自觉不自觉地要去完成社会责任。这种“责任觉醒”在南洋的发展中体现得尤为充分。 南洋进入教育产业，是任靖玺“善于抓住机会”的必然选择。

刚开始办学时他是带着纯粹回报社会的想法，修北京至大同的高速路时，他曾捐资300万元人民币。 1994年第一所南洋国际学校在太原建立，1995年大同南洋国际学校成立，其时的南洋还处在模糊的产业选择阶段。 应该说，这一阶段的步伐是实验性的、探索性的。家长把孩子交给南洋时，目光是将信将疑的：类似这样拥有优美的风景、堂皇的建筑和洋班主任的学校，是否就能造就中国未来真正的一流人才？不久，他们就有了些许的释然。 第一届大同南洋学校的高中毕业生中，就有两位分别走进了北大、清华的大门。当时之所以引发媒体关注，是因为不同于那些来自省市重点中学的北大、清华骄子，这两位学生来自中国真正的私立学校。 1996年，南洋进军北京；1997年，仍在摸索中跌跌撞撞；1998年，任靖玺敏锐地捕捉到教育气候的变化，同时建于四所著名城市的四所南洋学校口碑鹊起，潜心做教育成为南洋义无反顾的选择。 1999年，南洋进入了快速、强势扩张阶段，自此几乎以每年两校到三校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。

这是南洋的教育产业真正成长的时期，表现形式就是千军万马都上第一线，先做规模，抢占市场，接下来再抓管理，打造品牌。 2000年，南洋进入了价值追求阶段，已滚动投入8.7亿元，全部在校生已超过1万多人。迄今为止，已经形成了十校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和1.6万多名学生。 未来五年，南洋将在投资风险控制和办学收益双重安全的前提下，扩张三所K12学校，从严格意义上讲完成10所K12学校的原定目标。达到在校生2.5万人，形成资产规模接近20亿元。 这种集团投资、连锁办学的路子，被教育学家张铁明概括为“滚动克隆，强势扩张”的教育模式，使得南洋能够通过规模经营的方式最大限度地规避办学风险，有效地调动教育资源。其连锁经营的形式极易令人想到遍布全球的“麦当劳战略”，但不同的是，麦当劳输出的品牌、标准，而南洋则是品牌、资金、管理的全面介入，其内核是“自有的”。 我注意到，投资一所南洋国际学校，资金量至少在5000万元到1亿多元左右。

如此快速的投入扩张，对资金的需求量无疑很大，并且，南洋学校的兴建都是采取前瞻性规划设计、大体量超前建设、高标准设施配套、一次性投资到位的强势策略和方式，选择的地点都是具有市场战略地位的区域文化经济中心城市。其间无疑蕴涵着巨大的风险。 “南洋模式是自有的，拥有自己的管理模式和商业模式。这种模式投资很大，但控制也比较强。我们也接触到一些公司，他们和名校合作，投入资金，结果，制度、管理模式和企业文化还是原来的那一套，很难真正体现投入资金的价值。而我们的控制能力非常强，因为学校是我们投资的，所以管理、发展全部由我们自己来决定。”一位副总裁这样阐述南洋的办学模式。 应该说，南洋在初期的发展过程中，极大地充分发挥了连锁办学模式的优势。自兴办第一所南洋学校获得成功之后，南洋就开始进行连锁办学的探索，有计划、有步骤地选择GDP总量大、人口基数多、人文环境好、教育资源丰富的文化经济中心城市，以统一校名、统一模式、统一标准、统一管理的方式，进行以品牌为先导、以连锁发展为特色的办学模式。

当各地的南洋学校渐渐突出在人们的视野中时，鲜有人了解其中除了名师、名校长的号召力外，还有集团审慎、理性的思考。“领先半步”，是任靖玺提出的发展口号。所有看似顺利、成功的背后是一个大量复杂的前期市场调研，诸如该地区公立学校数量，私立学校数量，适龄儿童人数，经济发展水平，当地居民收入的平均水平，教育支出比例以及增量，人口增长率以及当地政府对教育的态度等等。正是这种成熟的进入方式，才奠定了南洋大规模扩张的根基。 今天，在大同、太原、青岛等区域中心城市，人们看到在大浪淘沙的市场竞争中，南洋学校几乎都成为当地民办学校发展中的“名校”。 南洋业已成为中国私立教育投资规模最大、学校最多、在校师生人数最多的教育集团，因而被一些专家称为“航空母舰”。但这并非任靖玺的真正追求，“南洋的价值在于探索中国教育的发展模式，以规模发展和精品教育为实践目标，努力做成中国私立教育的优秀品牌，为整体提高中华民族的素质而毕生尽责。”

寻找南洋的“芯片”“震撼”来自哪里？

青岛南洋学校静静坐落在美丽的金沙滩边。走在海边，我不禁想，这里的孩子和老师最幸福的事，莫过于是在大海的蔚蓝、广阔的情怀中体验教育和受教育的快乐和自由。 如果说快乐和自由是一种难以言诉的感性气息，那么对于学校而言，这种感性空间的营造同样有赖于现实理性的支撑，诸如规则、制度、条例。 华东师大的吴治宏教授去了一趟青岛南洋后，感觉只有两个字来形容：“震撼。”中国的公立、私立学校他都跑了很多，并且还兼着几个学校的校长，他说把学校办到青岛南洋这样水平的还没有见过。 还有一位受到“震动”的公立学校校长，从青岛南洋回来后彻底改变了以前对私立学校的看法，不久就组织了全套班子用一周时间来这里学习，是抱着“归零心态”来学，而不是虚晃一枪。 他们在青岛南洋看到了什么？感受到了什么？我很好奇。 来这里不到两天，我就觉出了异样：老师、校长的书架上摆放的不仅仅有练习册和试题集，还有《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》和《六西格玛的力量》等企业管理、经营类书籍。 在小学部、中学部办公室，我看到了墙上张贴的“日清表”。

每一天每一位老师的工作状态在此都有详细的记录，学生管理中出现的每一件事都有翔实的记载和处理方法。日清、月结的记录成为年终工资、奖金考核的标准之一。 “老师在上班时间玩电脑游戏，在公立学校也许睁一只眼闭一只眼也就过去了。但在这里是严格禁止的，一旦发现处罚20元。当然，制度应该以人性化方式来执行，处罚不是目的，而是监督和提醒。”小学部主任刘晶心说。 南洋有个“三满意”运营检验情况统计表，每学期61项调查项目送到学生、家长和教工手中，所谓“三满意”是指“学生满意，家长满意，教工满意”。这是南洋学校管理的核心内容。 我去见中学部主任许新时，他的手里正拿着一份《督导评估方案》，其中严格的量化指标、细致的项目打分，令人望而生畏。按他的职责、岗位，应该达到的分数是280分。我问他是否感觉压力，这个看上去一丝不苟的学部主任笑笑说，没什么可怕的，这些都是平时在做的。 这份督导评估方案是南洋衡量学校管理的又一杆“标尺”。 就在周围学校关起门来谈教学时，南洋就开始谈“管理出质量”。他们最早引进了ISO9000的想法和观念，希冀把一个完整的、高效的企业管理引入私立教育的办学机制。

但如何把具有精神和文化因素的教育教学产品和工业化生产结合起来，这是个两难问题。不能照搬，不能图解，因为教育质量远远不单有业务要素，还有人文因素。 新的督导评估体系把学校管理的各个环节、各个部门进行量化、细分，里面包括不同的板块，有教学板块、人力资源板块、培训板块等。每个板块都有一个量化的点，用它来评价每个学校。南洋那么多学校，A学校和B学校哪个好？它提供了一个科学、量化的标准。与ISO9000体系相比，这套督导评估体系专门针对学校教学、管理，更专业、更细致。而ISO9000质量认证体系的色彩在渐渐淡化。 南洋的一位管理顾问打了个形象的比方：“100块地砖里至少有1块是碎的话，现在有3块，那么大家会意识到我该换2块了，但是原来大家都意识不到，也就走过去了。教学也一样。比如说让孩子参与教学，现在我们会说至少要有80%的孩子回答问题，有了这一个量化标准后，老师会想，以前只有一半的孩子回答问题，另一半下课后也没怎么说过话，现在该调整了。这不是压力，而是动力。” 对教师的考核分三大块。教学成绩占的比重最大，50分；教学常规占30分，学生评教占10分，其他像课程竞赛占10分。

对老师成绩的考核以打分的形式进行量化，总共1000分。考核的结果成为学校每年实行末位淘汰制的主要依据之一。 对校长的考核也有一套相应的积分标准。据说，南洋的校长待遇之高，在同类学校中也是少有的。一个校长管理1亿多的资产，相当于中型公司的总经理。其权利的完整和权力之大，在中国的学校里堪称第一。给了权力，给了利益，就要求业绩，业绩出不来，就得下岗。连续两年不能完成工作指标和经营指标，不管什么理由，都得下来，不能再当校长。 所以，南洋的校长“不是那么好玩的”，常常有“中度焦虑”。见到常务副校长孙书才时，他坦言压力很大，但动力更大。 “在南洋，最初你是被逼着往前进步的。但适应了以后，你就不再愿意回到原来的公立学校了，尽管那儿很舒服。”许新现身说法。 工作的意义被赋予了丰富充实的色彩，虚掷时间在这样的体制中被认为是“可耻”的。然而，对于在公立体制中依附太久的老师来讲，这种转变是艰难甚至痛苦的。 “南洋就像一架庞大的机器，自己也像一部机器不停地超负荷地运转。”一位年轻的女老师这样感叹。她不否认每天感到很疲倦。

这是任靖玺已经意识到的：“民办学校是从公办学校体制里脱胎而出，我们的老师很多都是从公立学校出来的，心理还脆弱得很，一下子实行严格的企业管理体制，他们还适应不了，必须采取变通的办法。” 南洋的管理顾问则作出了这样的“诊断”：“如果出现这种状态的话，肯定不是南洋所期望的。南洋已经意识到这个问题了，现在就要不断提升。一个人选择南洋肯定有他自己的目标，企业也有自己的目标，那么一个理想的状态是，在实现自己目标的同时，企业也达到了自己的目标。我们的管理应该给大家设定目标，给每个人一个机会。” 层层有权力，层层有利益，因而层层有责任，层层有业绩。这就是六西格玛提倡的“让你团队里每一成员都有具体的工作，让每项工作都有具体的人负责”，即“一一对应”化的管理，也就是“无缝隙管理”。这种简化、优化和量化的管理，体现在南洋学校的日常运作中就是“精细化管理”。 我忽然明白了任靖玺的话：“南洋是勇敢的，10年来南洋一直做得很认真，很辛苦。”认真、辛苦来自于“永远领先半步”

的高瞻定位，来自对中国教育现状清醒的认识：很多时候，我们不是缺乏讲空话、讲大话的人，而是缺乏认真、负责、细致地用一整套的科学管理规范去推行教育理念的精神。 “如果我们真正把教育引入到服务的境界，实现了这个境界，那么历史上我们延续了几千年的师道尊严以及我们‘关卡’式的教育教学方式就能得到比较好的改变，那是从本质上进行的改变。”在集团员工大会上，任靖玺不断宣讲他的教育服务观。 精细化管理正体现了南洋的服务精神，体现了南洋教育的责任感、道德观和价值观，同时强化了一个观念——以学生为中心，以客户为中心，以教育教学为中心。在开放办学、选择性教育的领域，任何学校都无法回避市场的考问，诸如家长的质询、客户的投诉。学校办得究竟怎样？家长为孩子的成长考虑得很细。精细化管理无疑成为其中出奇制胜的一张牌。 青岛南洋虽然地处偏僻，生均收费位居山东省首位，据说每招一个学生带来的效益比别的学校多三分之一。但这两年的招生一直保持良性的发展，从1000多名到2000多名。在青岛这样一个对私立学校不大认可的环境里，这是很不容易的。 现在，“许进管理法”和青岛南洋的精细化管理已成为南洋所有学校的“样板”

，作为一种“强制标准”在集团学校中推行。 还有一种震动来自这里老师、校长的谈吐，他们津津乐道于“人的力量”和“过程的力量”。这也是六西格玛所尊崇的：人的力量就是每个个体的力量，过程的力量就是团队即人与人碰撞和参与的力量。人的力量从何而来？学习、创新。 据说任靖玺在集团内部提出全力借鉴“六西格玛”管理，实施教育全球化战略。因而，《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》等现代管理类书籍都是集团倡导的必读书目。 “杰克?韦尔奇是全球第一CEO，他在短短20年内将通用电气的市值提高了30倍。他有三个‘杀手锏’，一是‘六西格玛’标准，二是‘全球化’，三是‘电子商务’，他通过这三项管理措施重新定义了现代企业管理模式。六西格玛让通用电气变成当之无愧的巨人企业，同样，六西格玛也会让南洋教育成为中国当之无愧的第一民办教育品牌。”这是一位南洋校长的读书心得。 “白板文化”是南洋学校特有的交流平台。每周学部要召开一次例会，每个老师要走向白板，带给其他老师一个“新鲜经验”

，可以是教学的疑难问题，可以是读书心得，亦可以是培优补差的策略之道；每月学部干部在提升自我的同时要培训老师，做到“每月一个培训主题”；每次学校中层开会时，开会之前或会议结束之前，要学习一段时间的英语，或者交流读书的体会，这些已经成为南洋通行的惯例。 诚然，管理体系别人可以拿去，可以复制，但人是不能复制的。贯穿南洋整个管理的核心就是培训，通过大量的培训来解决管理中的种种问题。 南洋正准备启动“向日葵计划”，是一个人才培养的项目。为什么叫向日葵？“因为向日葵是朝阳的，是一种精神和生命力的象征。” 人们感兴趣的是，南洋这么多学校，分散在各地，这么大跨度，用什么来管理、来维系这些人？南洋的校长凭什么在千里之外认真工作？ 1998年，南洋集团考虑到不同城市间办学、管理半径加大等因素，成立了专门的南洋教育管理有限公司。

它是介于宏观的教育行业和微观的学校组织之间的管理和决策主体，以品牌推介，国际交流，资讯整合，物业后勤集中配货，市场推广，督导评估，教育科研，人力培训等管理支持手段，为南洋系列学校提供教育保障条件，创造南洋教育的整合管理条件和优化的资源配置条件，提高管理的标准化水平和专业化程度。同时，让校长从繁杂的事务中解脱出来，得以集中精力提高办学质量。 企业生存是靠文化，南洋已经到了一个文化管理的阶段。任靖玺的期许是：“我希望南洋成为‘无管理的公司’；好的管理是导向型的，不是压制型、关卡型的；南洋要逐步实现从制度型管理向文化型管理的过渡。” 南洋的一位高管人员认为，南洋文化里的很多东西来自于任靖玺。“我最佩服任总的一个地方就是，他特别能听得进不同的甚至反面的意见，包括对他本人的。我们高层在一起开会时，常常大家很明显地批评他，当面指出他哪件事做得不对，哪件事他判断得不对，他都很认可，而且他改。这就是为什么南洋能够进步，因为任总一直在进步。” 诚然。在集团内部的会议上，任靖玺多次发自肺腑地这样躬身自省。

“我还必须在这个十字架上一直这么钉着，……因为我是一个有缺陷的企业经营者——我可能是一个马马虎虎、说得过去的董事长，但决不是一个好的总裁，而且永远都不是。” “南洋必须把我这个以企业家精神为主导的发展时段进行本质上的革命，进入一个专业化管理为特征的企业发展期。” “南洋发展到现在，如果不能改变我个人的管理风格，如果不能改变由管理风格而带来的诸多缺陷，那南洋就要出问题。这绝不是个人的感情和面子问题，而且这并不影响个人的感情和面子。”

寻找南洋的“芯片”“棕色”的老师

“现在再回公办学校，玩着干都比他们干得好。” “在这里干上两年，超过原来在家里的四五年。” “很累，有时候会突然哭出来。” 在青岛南洋学校采访，不时能听到这样的感叹和倾诉。末位淘汰制对每位老师都是残酷的，据说每年的淘汰率是5%—10%。当然，即使是遭淘汰也还是有再学习提高的机会，他们中的大多数会被安排转岗或到兄弟学校去学习，真正离开集团的比较少。 一位老师告诉我：“假如有一天我被南洋炒了，我也是无畏的，相信我能很快找到自己的位置。”在这里可以练本事，从教育理念、教学方法到竞争意识。 “南洋老师的角色是多元的，复杂的，既是学生的父母，同时又是他们的朋友和医生，是学生的心理指导者同时又是行为示范者。哪个孩子发病了，他必须是第一到现场。另外，老师们还充当着服务者的角色，因为他们既是你的学生，也是你的客户。”老师们这样认知自己的多重角色。 传统学校里师道尊严和清高的观念，带来是一系列的个人或群体行为——抱怨生源质量差，甚至贬低学生、污辱学生、体罚学生。在公立学校的家长会上，我们早已习见了这样的场面。老师动辄在训家长：“你们再这样管教孩子，就把他领回去！我们不要！”

但在南洋，这是绝对不允许的。 据说一位老师在接听家长的电话时，态度急躁，甚至出言不逊。第二天，他就被告知离开学校。这是一条“高压线”：不许顶撞家长，不许体罚学生。 客户意识、服务意识归根结底就是市场意识，这是对来自公立学校老师的根深蒂固观念的全面解构和重构。观念的强大在于彻底改变着行为方式，所以不难理解初入南洋的老师往往要经历着一场颠覆性的“头脑风暴”。 教育就是服务，这是任靖玺一个很知名的理论，现在已为众多的民办学校所认同。怎么理解这种服务意识呢？小学部主任刘晶心的体会是：“服务并不等于就是顺从和放纵，并不是要什么给什么。因为毕竟孩子的世界观还没有形成。他不知道应该要什么，也许他所要的并不是他应该要的，因此就需要老师引导，而不是强制性地规定。” 这是需要艺术把握的。强化客户意识是认知上的事业心和责任感，并非倡导在具体工作中盲目丧失自我。毕竟，这和纯商业客户不同，既要遵守产业经营的规律，更要尊重教育规律。 教育就是实践。南洋有个“转差为优”的教学研究课题，就是把很差的孩子转变成优秀的孩子。在青岛南洋采访时，我发现老师们在“转差”

方面的案例积累得足以能够编上一本厚厚的指南了。 在南洋教育的小辞典上，除了“分层教学”、“导师制”和“精细化管理”这些富有特色的概念外，还能看到一个独特的“会诊制”。它的特定含义是：针对学困生的薄弱环节，班主任组织相关教师进行集体研讨分析，看症状，找根源，定方案，定责任，辅困促优。不同于公办学校对待差生的普遍态度“一个都不能要”，这里的一贯做法是“一个都不能落下”。 我有机会看到了许多老师的“扶差”手记。面对这个永恒的研究课题，老师们对于教育的独立思考令人感动和深思。 耿建英老师记录了这样一个故事： 四（2）班有一位女同学叫崔雪怡，老师们暗地都说她有心理障碍，因为一般情况下，无论你问她什么，她都拒绝回答。只是睁着大大的眼睛很惶恐地看着你。她在数学课上的表现也很糟糕，从不发言，作业几乎也不能按时完成。去年的很多时候，我都是牺牲中午的休息时间陪她一个人在教室里写作业，可是收效甚微。期末考试她的成绩仍是中等偏下，着实让我头疼。 过后我反思自己的教育，一定是在某些环节出了差错。于是我开始暗地里留心观察。

雪怡其实是一个挺聪明的孩子，语文老师总夸她作文有创意，数学课上某些有一定难度的题目也能做出来……这种情况都告诉我，雪怡的差并不是由于智力的问题，完不成作业也不是由于不会做，而是其他的原因。 时间一天天过去，我终于发现问题的症结所在。原来，雪怡生活自理性差，各种学具总是东一个、西一个地乱放。每次一做作业就开始找东西，自然浪费了大量时间，而有时候东西没有，她又不主动向老师或同学求援，就那么傻傻地找呀找呀！于是每次上课之前，我都