第五部分 IBM用人之道

“力争取胜、快速执行、团队精神”是每一名“蓝色精灵”体内流动着的“蓝色血液”，“蓝色梦想”是他们的灵魂。招募“纯蓝”，培养“深蓝”，激励“蓝色精灵”，实现“蓝色梦想”，这就是“蓝色巨人”的用人之道！

5.1 蓝色梦想——IBM的用人之道

“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”

——IBM公司企业信念

男女应该同工同酬。

——IBM创始人托马斯·J·沃森

在IBM公司，一只贴着“Speak Up”标签的箱子吸引了我的眼光，那是一只像投票箱一样的盒子，里面塞了几封没有落款的信，箱子被一把精致而牢靠的锁紧锁着……这只箱子是用来做什么的呢？

“Speak Up”-“说出来”，IBM公司的负责人告诉我，那是员工发表自己意见与建议的阵地之一，而开启它的唯一密钥掌握在人力资源高层负责人的手里！

IBM，即International Business Machines（国际商业机器公司）的简称，在世界上享有“蓝色巨人”的美誉。1914年创建以来，无论是发明人类第一台笔记本电脑，还是在全球首倡电子商务，IBM一直走在世界信息工业的最前沿，成为全球最大的信息工业跨国公司。1969年阿波罗宇宙飞船肩负人类使命成功登月，1981年哥伦比亚号航天飞机第一次飞上太空，在人类对茫茫宇宙的探索过程中，都凝聚着IBM人的无与伦比的智慧。

IBM作为蓝色巨人长盛不衰的秘诀是什么？

IBM为何能够领导全球信息工业的进步？

答案是人才，科技进步的最终根源是人才，同样，IBM在信息产业界独执牛耳的终极原因也是人才。IBM遵循多元化的用人原则，依靠卓越的人力资源队伍，为IBM在全球招兵买马，对员工进行精心的培养与卓有成效的管理，为IBM的全球大业建立了一支强大、高效、稳定的“蓝色军团”。IBM千千万万名“纯蓝”、“深蓝”们就像全球IT界的“蓝色精灵”，为实现IBM这个“蓝色巨人”一个个的“蓝色梦想”而发挥着他们的智慧与才能！

多元化的用人政策成为IBM用人制胜的武器，无论是“机会均等”原则，还是“师徒制”，或是“个人业务承诺计划”，还是“Open Door沟通”，或是“接班人计划”，还是“弹性工作制”……所有IBM引以为豪的用人之道为IBM赢得了在全球信息产业的领导者地位，更赢得全球各界人士的认同与尊敬。

“力争取胜、快速执行、团队精神”是每一名“蓝色精灵”体内流动着的“蓝色血液”，“蓝色梦想”是他们的灵魂。招募“纯蓝”，培养“深蓝”，激励“蓝色精灵”，实现“蓝色梦想”，这就是“蓝色巨人”的用人之道！

注：“蓝色”释义（作者）

“蓝色巨人”——IBM公司

“蓝色梦想”——IBM及IBM人的目标

“蓝色军团”——IBM所有员工

“蓝色精灵”——IBM员工

“蓝色血液”——IBM的价值观

“新蓝”——新加入IBM公司的员工

“纯蓝”——刚大学毕业就加入IBM公司的人

“深蓝”——IBM公司中的高级人才

“深深蓝”——IBM的高级领导人

“超级深蓝”——IBM公司领袖

“蓝色中国”——IBM中国公司

《国语·晋语》：“让，推贤也；义，广德也；德广贤至，又何患也。”谦让，是为了推举贤才；讲信义，是为了推广德政；德政推广之后贤才就来了，还有什么可忧虑的呢？

贤才，正是基业长青的依靠，选贤荐能、知人善任，正是企业长盛不衰的秘诀。

一个标准的“蓝色梦想”

——“蓝色巨人”的“蓝色魅力”吸引着全球各地的人才走近她、融入她，成为他们实现梦想的地方。

——招募“新蓝”、“纯蓝”，扩充“蓝色军团”的力量。

——通过“蓝色军团”强大的培训体系，将“蓝色血液”注入“新蓝”、“纯蓝”体内，将他们变成标准的“蓝色精灵”。

——让“蓝色精灵”在“蓝色海洋”中遨游，成为“国际蓝”、“深蓝”、“深深蓝”。

——汇集“蓝色军团”的力量，实现每一名“蓝色精灵”的“蓝色梦想”，实现“蓝色巨人”的“蓝色梦想”！

正是因为IBM注重“蓝色军团”的发展，正是由于IBM在人力资源管理与建设上有一整套独特而完善的体制，才保证了IBM在同行业中始终处于领先的地位并不断稳步发展。依靠独特的用人之道，IBM吸引了全球30余万各领域的“蓝色精灵”，并信任之、培训之、重任之、激励之、爱护之。而IBM就是依靠众多德才兼备的高素质“蓝色精灵”在全球IT业创造了一个又一个的奇迹，实现了一个又一个的“蓝色梦想”，赢得了“蓝色巨人长盛不衰”的美誉！

5.1.1 IBM招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制

《左传·襄公二十九年》：“吾闻君子务在择人。”君子务必致力于选择好的人才。汉·王符《潜夫论·实贡》：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”寓意世有人才，关键是发现与知晓。

用人的第一步是相人、选人，为了构建强大的“蓝色精灵军团”，IBM的伯乐们慧眼如炬，为实现IBM的“蓝色梦想”搜罗着贤才。

“Vacancies at IBM don’t remain unfulfilled for long——IBM不会总有空的位置。”

这是IBM在人才招聘中常用的一句话。IBM公司每年会收到不计其数的求职书，但能够有机会进入IBM的却只有极少数，堪称凤毛麟角，因为IBM招募的是全球真正的精英人才。

“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道

宋·朱熹《名臣言行录》：“材既难得，而又难知，则当博采而多蓄之。”贤能的人才难于发现，难于得到，那么我们就应该去广泛地搜罗人才、储备人才。

为了寻求适合“蓝色巨人”文化与价值观的优秀人才，IBM通过各种渠道招募人才成为“纯蓝”、“新蓝”。

ü 人才招聘会

ü 报纸广告

ü 网上招聘

ü 校园招聘

IBM公司通常是通过人才招聘会、报纸广告、因特网和校园招聘等途径来招聘与物色人才。作为e-business（电子商务）的倡导者和受益者，IBM将网上招聘看作一种良好的形式，IBM认为网上招聘方式省时、省力，效率高。所以，IBM鼓励应聘者在网上填写统一标准的应聘表投递申请。

IBM还重视内部招聘的作用，充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”。IBM公司鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会给予介绍人以奖励，奖励员工为公司发现人才做出的贡献。当然，IBM对员工介绍的人才也会通过正常的面试与笔试程序考核，衡量其能力与资历是否符合IBM的标准。

唐朝张九龄在《与李让侍御书》中道：“事在是非，公无远近。昔如祁奚之举子，不避其亲。”事情只要是非清楚，为公举荐人才，不必考虑与自己关系的亲疏远近。就像当年祁奚举荐自己的儿子，不避讳与他的亲属关系。

IBM将应聘者的受教育程度、工作经验、沟通能力等因素结合岗位要求确定一定的标准，根据这个标准采用流程去遴选与管理简历，最大程度地避免个人偏好，争取选择人才的客观性、准确性与目的性。

IBM基本上是根据岗位需要来招聘人才。约50%的人来自大学毕业生，另外50%的人有过工作经验。

招募“纯蓝”

每一名大学刚毕业就投入到IBM怀抱的人，被IBM形象地称为“纯蓝（Pure Blue）”。IBM非常重视校园招聘，公司员工每年有一定的流动，为了吸收新鲜血液，IBM每年都招收优秀的应届大学毕业生加盟。从1996年开始，IBM按照全球的人才多元化雇员招聘政策，不分学校、系别、性别、民族和专业面向全中国高校招聘，而目标则是实现IBM大中华区雇员较大比例是从高校招聘的应届毕业生。几年来，几百名中国高校应届毕业生加入IBM，成为“纯蓝”一族。开展校园招聘的大学遍及全国各地。

5.1.2 IBM的用人标准

与其他众多著名500强公司一样，IBM对人才的诚信尤为看重，要求每一名IBM“蓝色精灵”都要做到诚实、正直。IBM还希望员工应该拥有充分的自信心，并且要主动的去学习与工作。而团队精神反映一个人的素质，一个人的能力很强，但团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。更为重要的是，IBM要求人才要认同IBM“蓝色军团”的三个核心价值观：力争取胜、快速执行、团队精神。

——诚实与正直的品质。

——充分的自信心。

——主动精神。

——学习能力、适应变化能力、创新能力、沟通能力。

——团队协作精神。

《论语·为政》有道“人而无信，不知其可也”，告诉我们人应该有诚信、讲信用。500强公司纷纷把诚信、诚实的品行作为衡量人才的第一标准，反映出诚信文化的全球性。

IBM不迷信所谓的名牌大学，对所有大学毕业生一视同仁。过去，人们会更看重IQ，即智商够不够高；还有是不是毕业于名牌大学，所学的专业与工作岗位是否对口。但在科技进步日新月异的今天，IBM更看重的是员工未来发展的潜力，更重视员工再学习的能力；同时，IBM也更加看重员工的价值观，要求员工的价值观与IBM的企业文化相统一。

IBM对于所招聘的人才专业上的限制并不像人们想象得那样严格。在日本，IBM的许多工程师学的是哲学等文科专业。IBM认为，只要应聘者的再学习能力好，情商不错，就有机会加入IBM“蓝色军团”。

宋·欧阳修《论契丹侵地界状》：“用人之际，革去旧例而惟才是择。”在用人的时候，要屏除旧的框框、规定，一切根据人的才学选择。欧阳修在他的《论学士不可令中书差除札子》中又道：“用人不限资品，但择有材。”用人不要以资历与品级衡量，要选择有材的人。

IBM不迷信“名牌”大学，打破专业限制，而转向重视价值观的认同以及再学习能力。灵活而富有弹性的人力资源体制保证了公司能够广得贤才，又能最大限度地挖掘员工的潜力。

5.2 IBM如何考核应聘者

笔试考核

IBM招聘考核的第一关是笔试，主要测应聘者的综合素质。IBM在全球设有一个“数据处理测试”（Data Procession）题库，用来笔试考核。考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力。为IBM的招聘官员做参考。

IBM对应聘者的专业背景并无严格要求。也许很多人都难以置信，IBM笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。这有两方面原因，一是IBM招聘的岗位覆盖面较广，不是所有的人员都从事IT技术岗位，如果应聘的是技术岗位，在将来的面试中会有专门部门进行考核。二是IBM看重应聘者的潜能。笔试题目时间很短，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者十分紧张，而有的应聘者却有很好的心理素质，十分冷静。通过这样的笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。

在IBM中，有时，非IT专业出身的应聘者也能在IT技术岗位上做得十分出色。IBM有一名技术经理，并非电子或计算机等技术专业背景，专业反而是戏剧编剧，进IBM后却当上了系统工程师。在IBM，只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。在笔试之后的各轮面试中，和今后的培训和工作中，IBM会发现你的兴趣和潜力。

屈原《离骚》：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵循规则与法度就不会有偏差。IBM通过相应的笔试来测试应聘者的逻辑推理能力，但只以之作为评判人才的参考，有助于选拔到合适于岗位与公司的人才。

IBM的招聘面试流程并不复杂，应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。人力资源部门的测试题主要都是测IQ，一般很简单，要求答题有一定的速度。

IBM认为，无论哪种考试都不可能即时进行灵活地变动，而每名应聘者都很灵活，情况也各有不同。因此只有通过面试，才能最能动地随时做出调整和判断，评判出应聘者是否符合IBM公司的要求，结果才是真实的。这也要求主持面试的评判者技能和经验都应该很丰富。IBM很重视面试，一般事先由人力资源部门提供给经理层有关参考例题，希望他们做出公正的判定。新员工一般要经过两轮面试，一些重要的岗位要经过4-5面试。

面试所考核的素质：

诚信——IBM负责招聘的经理级人员都要经过专门的培训。在面试时，IBM很看重人的正直和诚实，并把诚信的品质放在很重要的位置。

自信心——其次，应聘者是否充满自信心也很重要，在面试中IBM通过观察应聘者的肢体语言就可以判别对方是否具有自信心，自信但绝不要狂妄。

沟通能力——再有就是应聘者是否善于沟通，一个人的沟通能力不在于说话多少，而在于能否说到点子上，思路是不是清晰，是不是有逻辑性。。举个例子来说，在面试客户代表时，招聘者常常会想，如果我是客户，我会愿意同这个人做生意吗？答案若是肯定的，他（她）就被录用了。在面试时，面试人员还会提一些与应聘者观念不同的问题，看对方如何回答。沟通能力强的学生表现会很自如，落落大方。曾经有一个有过工作经历的应聘者来应聘，面试人员出了一道难题，问她在三五年以后是否有离开公司的打算。面对这一问题，比较常见的回答是“我不会有这样的考虑”。可她回答说：“我现在不能给你‘是’或‘不是’的答案，但我可以向你承诺，在IBM这几年会竭尽全力作出贡献，绝对不会辜负公司的信任和培养。”这个回答给面试人员很深的印象。4年后她离开IBM公司，但IBM公司认为她在IBM干得很出色，实现了面试时的诺言。

其他——诸如应聘者工作态度上是否具有主动精神，工作中的学习能力、创新能力以及适应变化的能力等因素也很重要。

面试是一个非常重要的过程，IBM认为，面试是双方的沟通，是双方价值观的交流与认同过程，无论经过几次面试，最终都是为了达到这个目的。

《墨子》：“听其言，观其行，察其所能。”听其言论，观察其行为，而知其能力与特长。

《后汉书》：“吴季英有知人之明。”知人之明，能识别、提拔人才的才能与本领。IBM的每一位面试官员靠过硬的知人之明，为IBM甄选优秀的人才。

IBM人力资源部设有专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据都会在数据库里保存1年。也就是说，那些曾因为IBM不能为其提供合适位置而离去的应聘者，1年之后还将有新的机会被重新纳入IBM公司的考虑范围内。

就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM的浑厚、大气、包容、开放和活跃的文化则在招聘政策上得以充分体现：一般来说，刚进入IBM的应届大学毕业生与IBM签订5年的劳动合同，在合同期间，如果员工离职，只需要按照《劳动法》的规定提前一个月的时间通知公司即可，并不需承担违约责任，不会受到IBM任何所谓的惩罚。

有容乃大，事实上，IBM这种极具包容性的企业文化反而吸引了众多优秀的人才，在IBM长期奋斗。

5.2.1 造就“深蓝”——IBM的培训体系

清《励志诗》：“人力不滋培，栋梁安得具？”告诉我们，人才要经过细心地滋养与培育，才能成为真正的栋梁之才。

为了将员工培育成为全球化的一流人才，IBM奉行科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。

IBM有着极其出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观。将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。

“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”“最后都会变成蓝色”，一句话如此形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系。

IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%-2%。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理培训。

从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！

重视人才教育的“蓝色精灵”领袖

就像“再造GE”的杰克·韦尔奇，IBM前任董事长兼CEO郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）是IBM的“再造者”。

2002年12月，担任了9年IBM首席执行官的郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）正式卸任，将IBM的权杖传到了新任CEO彭明盛（Sam Palmisano）手中。在郭士纳执掌IBM的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：第一、保持了IBM这头“企业巨象”的完整；第二，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在1993年，郭士纳刚刚接受IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败”。

郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。

以一部《谁说大象不能跳舞？》，毫不“吝啬”，将他的管理经验娓娓到来，作为他的“卸任演讲”。2003年1月起，郭士纳出任卡莱尔集团（Carlyle Group）的董事长，这是一家坐落在华盛顿的全球性私营设备公司。

郭士纳是纽约州米里奥拉（Mineola）人,1963年获达特茅斯学院（Dartmouth College）工程学学士学位，1965年获哈佛商学院工商管理硕士学位。郭士纳是美国工程学会成员、美国艺术和科学学会会员，并先后获得多家美国大学的荣誉博士学位。

郭士纳是布里斯托梅尔施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb Co.）董事，同时担任戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）公司和索尼（Sony）公司的顾问委员会成员。他是纪念丝洛-凯特灵癌症中心（Memorial Sloan-Kettering Cancer Center）的董事会副主席。同时，他还是外交关系理事会成员、商业理事会成员以及美中论坛特别成员。他还曾经担任多家公司的董事会成员，包括纽约时报公司（New York Times Company）、美国万国宝通银行（American Express Company）、美国电话电报公司（AT&T）、Caterpillar公司、宝石公司（Jewel Companies）、梅尔维尔公司（Melville Corporation）和纳贝斯克控股公司（RJR Nabisco Holdings Co.）等。

加入IBM之前，郭士纳在纳贝斯克公司（PJR Nabisco, Inc）任董事长、总裁四年。在此之前，他在美国运通公司（American Express）工作11年，历任其最大子公司美国运通旅游服务公司董事长、总裁和总公司总裁。此前,他在麦肯锡咨询公司（McKinsey &Co., Inc.）工作，他于1965年加入该公司，后任该公司董事。

郭士纳一贯倡导提高教育质量，不久前创立了一个教学委员会，用以制定特殊政策建议来解决美国目前面临的教育危机。从1996年到2002年，他担任由美国的州长和商界领袖创立的、旨在提高美国公共学校的学术标准的Achieve组织的联合主席。在IBM，他开创了重塑教育计划，支持学校改革。目前通过这个计划，公司同21个州和校区建立了战略伙伴关系。这些州和学校使用IBM的技术消除教育改革中的主要障碍,改善学生的表现。他曾于1994年合著《重塑教育:美国公共学校的创业精神》一书。

由于在教育领域的卓越贡献，他荣获过很多奖项。其中包括哥伦比亚大学教育学院的克立夫道奇教育成就奖章和美国自然博物馆的科学教育成就奖。

鉴于郭士纳为公共教育所做努力和他在商业上的成就，2001年6月，郭士纳被英国女王伊丽莎白二世授予“英国皇家名誉爵士”称号。

5.2.2 IBM培养“新蓝”——新员工培训

所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。

Back-Office培训

对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”（tutor）边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。

Front-Office培训

对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习。

进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。

不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。

宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。

——首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制定个人发展计划（IDP）；

——其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；

——最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。

《淮南子·齐俗训》：“用之于其所适，施之于其所宜。”把人才放在适当的岗位使用，使之发挥其应有的作用。

在IBM，员工提出加薪，可能会需要一段时间的评估和衡量。但如果员工提出要学习，根据员工个人职业生涯发展的需要，IBM一般不会拒绝，学费报销计划正是为了鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的应届毕业生来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。

《论语述而》：“默而识之，学而不厌，诲人不倦。”，要我们学习上不感到满足。

我想应该没有任何一个人不愿意拥有学习、培训的机会，通过学习与培训而增长的知识和技能是员工今后职业生涯中有力的筹码。而有了这个筹码，离加薪、升职还远吗？

IBM的学费报销计划为所有员工提供了大量的学习机会，使得IBM就像一所学校，你可以在这里体验学习的充实，你更可以品位成功的喜悦。

给员工提供学习、培训机会，靠培训留人，这已经成为众多企业屡试不爽的用人高招。但与IBM相比，许多亚洲企业还有很大的差距。

在中国，甚至于还有为数不少的公司不但不愿意接受这种理念，还处处为难，在员工学习、深造的路上设置种种障碍。例如，员工想报考研究生，其公司却万般刁难，扣档案、拒开证明信、以劳动合同要挟等等，而到头来，公司已经永远失去了员工的心。

5.3 IBM的经理培训

IBM的经理培训即MD（Manager development），是为IBM的优秀员工或是非常有潜力的员工提供的专门培训。

IBM的经理培训可分为两类，一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的培训，是本土化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的培训，是全球统一的培训，为期一年，主要采用在线学习（e-learning）的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些“师傅”（tutor）来辅导学习。

IBM的“师徒制（Mentor）”

IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。

为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。

在线学习

IBM是全球电子商务的首创者，在线学习已经成为IBM员工培训学习的一种重要方式，是全球企业界员工培训的大趋势。网络在线学习体现了培训学习的随时、实用理念。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。

IBM在全球设立有网络学校，称之为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式也有三种：

ü 下载之后再学习、

ü 互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，也可能会提出一些问题来让学员回答）；

ü 协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。

IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。

清·魏源《默觚·治篇》：“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短。”培育人才是要培养人才的长处而用之，去除人的短处而回避之。企业对人才的培训正是这般道理。针对不同职务类别的员工施行相应的培训与教育，正是为了挖掘人才的特长而用之。

5.3.1 IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展

IBM除了为员工提供广泛地通过课堂进行学习的机会外，更重视让员工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员工需要定期轮换。

案例：在“蓝色海洋”中成长——IBM华东、华中区总经理于弘鼎

1981年，于弘鼎从台湾东吴大学刚毕业就“跳进”了“蓝色的海洋”，成为一名“纯蓝”。

刚进入IBM，于弘鼎就被派到了香港，参加公司统一的新员工培训。当时，IBM在亚洲只在香港设立了一个培训中心，IBM亚洲地区的新员工都在那里进行培训。于弘鼎所在的班有40多人，分别来自香港、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家与地区。于弘鼎发现，许多同事都来自斯坦福大学、剑桥大学之类的世界名校，操着一口纯正的美式英语、英式英语。培训使用的语言都是英语，包括讲课、考试，以及现场模拟的一些案例，作为学员，你必须现场表演，说出你的解决方案。IBM的新员工培训同样实行淘汰制，这给于弘鼎带来了不小的压力，因为当时于弘鼎的英文还不流利，能否经过培训这一关对他来说还是个未知数，弄不好别给这些名校生做了垫底。于弘鼎回忆说，当时竞争很激烈，为了弥补劣势，他晚上很少睡觉，抓紧所有能利用的时间看书、查资料，经常熬夜到两、三点钟。之后，于弘鼎顺利过关，培训考核的成绩丝毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的话来说，“我发现，在压力与挑战面前，自己的潜力被挖掘出来了。”所以，于弘鼎认为，这样紧张的培训经历不但让他学到了东西，更培养了自信，懂得了如何挖掘自己的潜能。

但初出茅庐的于弘鼎，真正在实际工作中似乎对任何陌生的事物都很没信心，比如写一份像样的工作简报。他的经理发现这点之后，就尽量为于弘鼎在公司里创造机会，无论是在自己部门，还是跨部门，为他提供做简报的机会。经过实际工作的锻炼，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且让他变得更加自信。

于弘鼎认为，在实际工作中的经历有时比一些培训课程都有用，因为很多培训毕竟是概念化、理论的东西，不如在实践中学习的体会深刻。

于弘鼎加入IBM后，经历了许多专门的培训，也珍惜每一次在各个岗位的任职，作为另一种宝贵的“培训”经历。于弘鼎每年也会为自己制订PBC，而他的上司也会就每年的工作计划与他探讨。每一年工作总结之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改进与加强，于弘鼎都会珍视上司对自己的指导。上司会鼓励他，告诉他不要怕犯错误，要敢于创新。

于弘鼎曾经服务过银行客户，为银行的计算机中心提供产品与服务。事实上，无论在过去还是现在，每家银行只有计算机中心或IT部门是IBM需要接触的客户对象，因为他们好像应该是主要的决定者与需求者。而现在不一样了，每一家公司，每一家银行，IT部门的其他业务部门对PC对设备有了自己的要求，比如银行的信用卡部门，有了自己强大的需求能力与特殊要求。所以，于弘鼎的上司对他说，你应该调整思路，转向信用卡部等更广泛的业务部门进行沟通，推销IBM的产品与服务。对于于弘鼎来说，这也成为新的挑战，新的尝试。怎么样帮助银行提高信用卡的刷卡量，如何降低其坏帐。于弘鼎的上司鼓励他去尝试新的领域，去做自己并不熟悉的事情，去创新。

于弘鼎在IBM工作了20多年，共换了十多个岗位。IBM公司有很多机会，员工可以在IBM内有很多选择，而一项工作做久了，都会给人带来乏味的感觉，所以于弘鼎早期在IBM 15年的经历中，几乎每2年就换一个岗位，为自己带来新的挑战，熟悉了销售、市场、服务等更多的业务。每一次岗位的变换都为于弘鼎带来了新的学习机会，带来新的历练。

2000年，于弘鼎开始任IBM华东、华中区总经理，成为一名高级“深深蓝”。不久的将来，也许他将走向IBM更高的领导岗位，继续接受“蓝色海洋”的陶冶。

5.3.2 IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训

在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。

第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。

第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。

可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高级主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。

5.4 IBM造就“深蓝”中的“深蓝”—IBM如何培养领导人

2002年，纽约《经理人杂志》第一次对所选择的著名全球500强公司进行了领导者才能评比，IBM被评为“发展领导才能的最佳公司”。

“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同的责任”，IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给予我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”

IBM为了培养公司各岗位未来的领导人，在公司实施“接班人计划”，所有重要职位都有一个“接班人计划”，培养与造就“深蓝”中的“深蓝”，即“深深蓝”，为捍卫全球信息产业的霸主地位做准备。

按照“接班人计划”，参加培训的接班人人选由有升职、调动可能的高阶主管本人提前确定，高阶主管根据需要排出现在可以接替、2-3年后可以接替或3-5年后可以接替的人选。

根据“接班人计划”，人力资源部会把每年进来的20%优秀的员工挑选出来作为IBM重点培养的“未来之星”。之后，人力资源部会对这部分员工做出多种安排，包括参加经理培训，或者做高阶主管的徒弟，或为资深人士做助理，以及让其参与不同工作的演练等。

什么样的人才能成为“深蓝”中的“深蓝”？“深深蓝”要具备什么样的素质？1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括：

必胜的决心——行业洞察力、创新的思考、达成目标的坚持；

快速执行的能力——团队领导、直言不讳、团队精神、决断力；

持续的功能——培养组织能力、教导/培养人才、工作奉献度；

核心特质——对业务的忠诚。

现在，作为IBM公司连续计划过程的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，该计划也在工作实践中得到了切实的发展。IBM负责人力资源的副总裁Donna Riley说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”

围绕着这11种特质，IBM设立了周密的调查问卷，调查被考察对象处理事情的能力等情况，成绩从强到弱分为5个级别。问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。公司会对问卷进行严谨地汇总与分析。

IBM在美国总部还设有一个高层领导人的培训中心，专门针对IBM全球高级领导人开设培训课程。现在，包括直接向CEO汇报的高层经理在内的所有IBM的高层经理人，都必须参加为期3天或更长时间的培训，就这11种领导能力进行学习，正确评价自己，制定出一个旨在提高他们各自领导艺术的个人规划。

在培养“深深蓝”的更高层次，即“超级深蓝”方面，IBM前任CEO郭士纳认为，IBM的CEO必须具备以下条件：

ü 超凡的个人精力

ü 耐力

ü 强烈的行动意识

组织领导能力

ü 战略意识

ü 带动与激励其他人的能力

ü 最大限度发掘公司潜力的激情

ü 组建强有力的团队

ü 最佳发挥员工的潜能

市场领导能力

ü 杰出的语言表达能力

ü 出席和参与CEO级别的活动

个人素质

ü 聪明

ü 自信、自知

ü 善于倾听

ü 在业务活动与人事制度中决策果断

ü 激情洋溢

ü 坚持以客户为中心

ü 天性做事迅速且有影响力

30年造就的“超级深蓝”

2002年12月，郭士纳圆满完成了他在IBM“蓝色军团”的使命。而彭明盛（Samuel J. Palmisano）接过了指挥IBM“蓝色军团”的“宝剑”。2002年3月起，彭明盛担任IBM首席执行总裁，并于2002年10月获选、自2003年1月1日起担任IBM董事长。在此之前，他担任IBM总裁兼首席运营官。

从1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM公司成为一名“新蓝”开始，彭明盛用了30年，成为领导IBM“蓝色军团”的新一任的“超级深蓝”。

在IBM的30年工作生涯中，彭明盛曾担任过许多重要的领导职务，包括高级副总裁兼IBM企业系统部总裁，其间由他领导确定了IBM采用Linux作为操作环境的技术发展方向，以及由他发起整合了IBM的e-Server服务器家族。之前他还担任过高级副总裁兼IBM全球服务部总裁，负责这个行业内最大及业务最广泛的IT服务组织在全球的运营。

彭明盛还曾任IBM高级副总裁兼个人系统部总裁；曾领导了IBM的战略外包业务；并担任了系统集成解决方案公司（ISSC）总裁，ISSC曾是IBM的全资子公司，现成为IBM全球服务部的一部分。在加入ISSC之前，彭明盛任IBM日本公司运营高级董事总经理。

2002年10月30日，在美国纽约的一次面向客户和合作伙伴的演讲中，IBM CEO彭明盛（Sam Palmisano）宣布：IBM将投入100亿美元引领“随需应变（On Demand）”时代的到来。IBM的这项主张将帮助企业更迅捷地传递信息，并帮助企业实现主要业务流程的转型。100亿美元的投资将用于研发、并购、市场推广以及在全球建立IBM“On Demand”设计中心。

彭明盛向与会者描绘了全新的商务及技术时代——“On Demand”时代的蓝图。他指出，“On Demand”时代的来临，将为IBM和整个行业创造出极其巨大的商业机会。

作为世界最大的技术公司的领导人，彭明盛认为，在未来的几十年中，企业是否具有成为“On Demand”的企业的能力，是否能够对全球不断变化的环境做出及时响应，将成为决定它在所处行业中成败的关键。

彭明盛讲到，他正在调动IBM“蓝色军团”的全部力量，来帮助客户转型成为与高度透明但仍具有高速反映能力的互联网生态系统一样的“On Demand”企业。这个叫做“e-business on demand”的战略包括了超过100亿美元的投资,以及建立一个全新的部门来统管IBM在该方面做出的所有努力。

彭明盛认为，在成为“On-Demand”企业的过程中，客户将实现大幅节约成本、提高效率并提升竞争力。对于科技型企业来说，“On-Demand”时代将如同PC的诞生一样，具有划时代的重大意义：今后，当企业寻求帮助来实现其组织结构转型时，业务咨询和技术咨询将密不可分；技术销售的推动力将来自基于开放标准的软件，而不是被某个硬件平台所限制的操作系统；无论外部还内部，许多公司还将积极尝试公用设施模式的计算方式。

在其演讲中，彭明盛宣布了IBM推动“On Demand”时代的一系列措施：