第17节

－1管理者的角色这是管理者应有的角色定位，绝非空洞的道德觉悟。事业伙伴如果我们工作的目的仅仅是为了挣一份薪水，或者是享受权力的快感，那么，“管理者”一定不是最优的选项。这样的管理者不但误人，更是误己。成就事业的进取心是任何管理者克服困难和迎接挑战的原动力。如果没有这种原动力，管理者不但无法洞越眼前的迷雾，更不可能带领团队实现自我超越。何谓“事业”？许多人的理解可能是职位的升迁、权力的扩张、荣誉的映照。但是，这些都是结果或表象，仅从字面上理解，便可知“事业”的本质和核心在于“事”；只有所做的“事”成功了，换言之，也就是价值的创造，才是所谓“事业”成功的基础。

通俗地讲，对管理者来说，当下服务的企业是自己“成事”的平台，仅此而已。也就是说，管理者与企业的结合点，在于“成事”。在这个结合点之下，管理者与企业之间是相辅相成、荣辱与共的关系。作为企业的事业伙伴，首先意味着管理者必须把企业看作是成就人生理想的舞台。如果离开了这个舞台，他可以选择成为艺术家、诗人、作家等等，但决然成不了卓越的管理者。在浩瀚的历史长河中，我们之所以记住商鞅，是因为他成就了秦国的兴盛；之所以记住韩信，是因为他成就了西汉的伟业；之所以记住小托马斯，是因为他奠定了IBM的百年长青……如果离开秦国，如果离开刘邦（所代表的组织），如果离开IBM，商鞅是谁？韩信是谁？小托马斯又是谁？作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须通过成就企业来成就个人。企业的成就在于客户价值的创造。管理者只有带领团队创造出令人骄傲的价值，才能彰显企业存在的价值。海尔之所以是海尔，万科之所以是万科，联想之所以是联想，微软之所以是微软，根源只有一个，它们创造了令人瞩目的客户价值。

同样，张瑞敏之所以是张瑞敏，王石之所以是王石，柳传志之所以是柳传志，盖茨之所以是盖茨，根源也只有一个，就是他们成就了海尔、万科、联想和微软。作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须与企业同兴衰共荣辱。管理者的角色不是享受者，而是一切结果的承担者和创造者。没有哪一个卓越的管理者是仅仅因为“依附”了一个优秀的企业而显“卓越”。实际上，越是在优秀的企业里越是不应该存在纯粹“依附者”的空间。服务于逆境中的企业固然是对管理者的挑战，比如郭士纳接任当年的IBM；但服务于蒸蒸日上的企业就未必意味着高枕无忧的享受，比如主政今天联想的杨元庆。历史上伟大的管理者，比如张良、陈平、王猛、刘基，以及共和国的开国元勋们，我们在称颂他们的绝代功勋时，更不应该忘记，他们在险象环生的艰苦创业中是如何无怨无悔地与自己的组织同呼吸共命运的。作为合格的事业伙伴，管理者必须具备起码的战略思考能力，必须具备应有的高度和远见。任何事业都不可能是一帆风顺的，更不可能是一目了然的，挫折、困惑和风险是企业的常态。如果没有这种高度和远见，在企业遭遇挫折时，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必胜的信念，更不可能带领团队穿越黑夜走向光明。

作为合格的事业伙伴，管理者必须具备“大坐标”意识，以企业的战略、制度、精神穹宇作为组织行为的根本指针，否则就会使自己的思想和言行偏离企业的意志或主张，陷入自行其是的迷途。试想，如果演员的表演偏离剧本，会演出什么样的节目？更重要的是，管理者所代表的不仅仅是他本人，更是他所领导的组织或团队。他的迷失也不仅仅是个体的迷失，而是团队的混乱和失败。 牢记角色(2) 作为合格的事业伙伴，管理者必须具备基本的“全局观”。如果个体或小团体不顾及企业的全局，或者以损害企业的整体利益为代价侥幸得到一时一事的成功，都不可能是长久的，甚至只会加剧自身的灭亡。在国共之争的时代，国民党的失败在很大程度上就是各路军阀各自为政、甚至以邻为壑、只顾保全自己的结果。作为合格的事业伙伴，管理者必须把自身和团队的价值创造作为一切行为的终极目标。不能创造价值的企业就没有生存的权利。企业的主体是员工；员工的主心骨是管理者。如果不能带领团队创造价值，管理者就没有资格做一名“管理者”；如果管理者自身不能创造价值，他甚至没有资格做一名普通的员工。企图得过且过者最终必不能“过”。

作为合格的事业伙伴，管理者必须学会建设性地处理任何分歧或冲突。每位员工都是一个独立思考的主体，由两名以上员工组成的团队必然会出现分歧或冲突；没有任何分歧的团队是不存在的。如何使分歧或冲突中的团队在共同的信念下凝聚成集体的力量，是管理者面临的挑战，也是他肩负的使命。化解冲突、平息争端并达成共识是管理者责无旁贷的职责。“建设性”地思考和行动，是任何组织得以创造价值的前提。只有滥竽充数的蹩脚的管理者才会沉迷于通过挑唆、纵容或默许下级之间的内斗来达到所谓“分而治之”的目的；擅弄此类“驭下之术”者，最终必定搬起石头砸自己的脚。团队的领导者如果把团队比喻成草原上奔驰的马群，那么，管理者就应该是领队的头马，这就是所谓团队“领导者”的角色。赢得团队的拥戴、激发团队工作的热情、带领团队坚持正确的方向是“领导者”角色的基本内涵。能否赢得团队的拥戴是管理者能否真正担当“领导者”角色的前提条件。团队的拥戴，不仅需要管理者具备基本的法定权力，更重要的是，他必须对团队拥有法定权力之外的影响力。但是，这种影响力有“正面”和“负面”之分。如果与企业的意志或主张一致，那么，这种影响力就是正面的；反之则是负面的。

如果管理者以负面的影响力来赢得团队的“拥戴”，比如教唆或纵容员工为了不正当的个人利益或小团体利益与企业对抗，那么，由此给企业带来的伤害将是深远的。这样的管理者是任何企业都不应该容忍的。管理者是员工天然的榜样，对员工实施正面的影响力是对管理者的基本要求。（详见本书第四章“行者的罗盘”）管理者以正面影响力赢得的团队拥戴，最终必须也必然落实为激发团队的工作热情。能否激发团队的工作热情是检验管理者是否拥有正面影响力的一块“试金石”。如果管理者一方面赢得团队的高度拥戴，另一方面团队的工作热情却出现下滑趋势，那么就只有一种解释：管理者对团队的影响力不是正面的。管理者的“领导者”角色，决定了他还有义务带领团队坚持正确的方向。团队方向的“正确”有两层含义：第一，必须符合企业的意志或主张。具体地讲，就是要与企业的精神穹宇、战略和制度保持高度一致，使团队的组织行为符合企业的意志。组织行为是人作为企业员工的行为，如果这种行为违背了企业的意志、主张或利益，从根本上就与“组织行为”的基本内涵相矛盾。第二，必须符合事物发展的客观规律。凡事只有符合事物发展的规律，才能确保其成功，才能真正实现企业的意志或主张。

企业利益的实现取决于客户价值的创造，只有深刻理解事物的客观规律，才能实现价值创造的最大化，才能使企业的意志或主张真正落到实处。如果无视事物发展的客观规律，所谓的“维护企业利益”不过是一句空话。带领团队坚持“正确”的方向，不仅需要管理者能够从根本上端正自己的立场和态度，还需要管理者具备辨别“正确”方向的能力。这种能力就是指要求管理者具备足够的高度和远见。 牢记角色(3) 如果管理者不把自己看作是企业的事业伙伴，而是仅仅把自己的管理职位看作谋生的平台或实现个人利益的途径，那么，他无论如何也不可能带领团队坚持正确方向。换言之，只有企业的“事业伙伴”才有资格成为团队的“领导者”，否则，在个人面临不正当利益诱惑或企业遭遇挫折的时候，他要么会不负责任地牺牲企业的整体利益，要么会索性把团队引入迷途。作为团队的“领导人”，管理者必须具备基本的“领导力”。关于这一点，本章后文将另行详述。组织的负责人所有类型的管理者，都可以用一个通用的名称来表述，那就是“负责人”。顾名思义，所谓“负责人”就是指承担责任的人。从某种意义上讲，任何组织都可以被看作是不同“责任主体”的联合体。“责任主体”

是人区别于其他动物的根本社会属性之一。“分工”并非人类社会的独创，但“责任”却是。在蚂蚁和蜜蜂的群体中都有严密的分工，但这种分工是出于生物的本能，因为它们并没有把“分工”建立在“责任”之上。在企业组织中，管理者与非管理者的根本区别，就在于前者是一个特定组织或团队的代表，必须理所当然地对这个组织或团队的组织行为所导致的一切后果承担全部责任；而后者只需要为自己的组织行为负责。因此，“负责人”是管理者最原始的角色；不能、不愿或不敢对自己管理的组织或团队承担责任的人是没有资格成为管理者的。“负责人”的角色，意味着管理者必须具备起码的“大坐标”意识和全局观；意味着管理者必须具备高度严谨和审慎的精神。如果缺乏对“大坐标”的深刻理解，管理者的判断就会失去基本的参照；如果不具备全局观，管理者首先就不可能真正成为企业的“事业伙伴”和团队的“领导人”，也就无从谈及对责任的承担；如果不具备高度严谨和审慎的精神，即便管理者从主观上有承担责任的意愿，但在客观上也不具备承担责任的能力。“负责人”

的角色，意味着管理者必须为他人（自己管理的下级）的行为承担责任——当然，这并非意味着下级就不对自己的行为承担责任——追究下级的责任是管理者的权力，也是管理者的义务。因此，从这个意义上讲，担当“管理”的职位并非一种单纯的福利或回报，更不是一种享受。对管理者来说，如果向下级推卸责任，就意味着自卸“负责人”的角色，排斥下级对自己的信赖；意味着自卸正面影响力，更不可能担当团队“领导人”的角色；同时，向下级推卸责任者，也没有资格成为企业的“事业伙伴”。 端正态度(1) 人在组织中担当的特定的角色决定他必须具备与角色相称的特定的职业态度。如何对待权力、变革、下级和自我，共同构成了管理者的基本职业态度。如下图所示：图6－2管理者的职业态度如何对待权力我曾经在《党史商鉴》第14章深入探讨过“权力”的本质。管理者之所以成为管理者，首先是因为企业赋予他某种法定权力。但是，管理者必须认识到，法定权力不是一种待遇，而是为了让他有效地担当“负责人”的角色而配备的。也就是说，管理者是因为要承担责任才拥有法定权力的，而不是为了让他行使权力才配备相应的责任。企业是不同“责任主体”

的结合，管理者是一种特殊而又举足轻重的责任主体，他肩负的责任之大小决定了权力之大小。换言之，管理者的责任是第一位的，法定权力是第二位的。这种逻辑上的顺序对管理者来说可谓意味深长。人都有趋利避害的本能，从而会在潜意识里对权力不厌其多，而对责任却不厌其少。管理者在追求更大法定权力的同时，必须清醒意识到自己是否愿意或能够承担相应的更大责任。权力和责任是管理者的“硬币之两面”；二者的不对称是企业“内耗”的原动力。我们在现实生活中常见的“弄权”行为，就其本质而言，就是在千方百计（甚至不惜以不正当手段）追求更大权力的同时，不遗余力地躲避责任；只想享受权力带来的好处，却不愿承担责任所致的风险或损失。弄权的结果是权力与责任的严重不对称，更具体一点儿说，就是权力大于责任。仔细思量就不难理解，在任何一个组织中，权力与责任在总量上都是恒定的。如果弄权者获得了更多的权力和推卸更多的责任，必然有其他的主体（这个主体极有可能是企业本身）拥有更少的权力和承担更多的责任。对企业来说，终极的权力和责任往往与企业的最高利益直接相关。因此，无论弄权行为从表象上看伤害的是谁的利益，但归根结底都是在直接或间接地伤害企业的利益。

管理者必须清醒地认识到，权力的本质是一个主体对另一个主体的影响力。这种影响力产生的基础，不仅源自人对法定权力的敬畏，更重要的是下级对管理者的人格认同，也就是通常所说的“人格魅力”。如果把管理者的影响力比喻成一个独立的生命体，那么法定权力相当于这个生命体的骨架，而人格认同则相当于血肉。如果没有基本的人格认同，法定权力的影响力是极其有限的，管理者也将因此而使自己处于“外强中干”的尴尬境地，成为一个弱不禁风的骷髅。历代的暴君都有一个共同的特点，他们一方面拥有至高无上的法定权力并且肆意滥用之，另一方面又几乎得不到臣民们起码的人格认同。因此，任何风吹草动都会令他们看似强大的政权风雨飘摇。谈及管理者的权力，就不得不谈到两种表象——“强势”和“霸道”——的区别。二者常常被混淆。“强势”是一种风格。强势的管理者，无论手中的法定权力是大是小，无论个人的性格是张扬还是沉静，是直白还是委婉；在原则性的问题面前，他都会毫不含糊，旗帜鲜明。“强势”的前提是下级对管理者的高度人格认同，并非取决于管理者本人的一相情愿。

强势的管理者在团队中拥有深入人心的影响力和号召力，他习惯于以极其谨慎的态度行使自己手中的法定权力，因为他深知滥用法定权力的结果是排斥下级对自己的人格认同。“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定权力，可以说离开法定权力他就会寸步难行，因为除了法定权力的强制性作用之外，他几乎没有任何号召力和影响力。是否正直、是否客观、是否真诚、是否自信，是区别“强势”和“霸道”最直观的手段。需要说明的是，从组织行为的角度来看，评价管理者“正直”与否的标准，是要看他是否以组织原则（而不是社会上的标准）作为判断人与事的标准。此外，“自信”与“自负”是有本质区别的，后者恰恰是极端不自信的表现；简单地讲，前者从来不会回避自己的弱项或缺点，而后者则对此讳莫如深。 端正态度(2) 如何对待变革“变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”

（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章）本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素：一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3～5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感性而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。组织是实现战略的主体。战略的改变必然要求组织也做出相应的改变，以适应战略实施的需要。这就是所谓的组织变革。无论组织变革的方式、广度和深度如何，其结果都必然带来权力的重新分配和规则的重新界定。

权力与规则都是以人为载体的，因此，管理者的利益必然会因组织变革而受影响，虽然这并不意味着全部是负面的影响。这里所谓的“利益”，是一种广义的概念，并不仅仅指经济利益，还有可能包含权力、地位、发展空间等等因素。明智的管理者应该明白一个基本的道理：只有通过价值创造（或价值交换）实现的利益才是健康的、正当的和长久的。如果仅仅把个人或团队的利益建立在纯粹“体制性”的基础之上，只能通过体制的不合理结构才能获得的利益，在任何理性的组织变革之下，都将被坚决清除；因为这样的利益不是价值交换的结果。综上所述，企业通过主动变革来适应市场的变化，不仅仅是不可抗拒的必然规律，更是一种客观存在的常态。任何理性的组织变革，都必然趋向于一个根本的目标——合理的必将成为现实（黑格尔语）。因企业现行体制中的不合理成分而获得的利益必然成为理性的组织变革必将清除的对象。——非理性的组织变革只会加剧企业的衰亡。因此，抵制变革实际上就是对抗“主流”，其结果是被“边缘化”。

卓越的管理者是企业的事业伙伴、团队的领导人和组织的负责人，对企业的兴衰成败负有天然的使命和责任，因此，应该责无旁贷地积极参与到组织（合理化）变革中来，成为名副其实的“变革推动者”；通过建设性的努力使企业的变革趋于科学、合理、有序，以自己的影响力来带动下级正确认识和主动适应变革的要求，推动企业变革的顺利进行。这是管理者的本分。如何对待下级卓越的管理者应该以“宽容但不纵容”的态度对待自己的下级。所谓“宽容”说到底是一种“以人为本”的思想。在对下级评价时要始终秉持唯物辩证法的基本精神，不能孤立地和静止地看待下属的失误或问题。事物是普遍联系的。下级的组织行为，无论正面还是负面都有可能是多种因素综合作用的结果。如果一名入职不久的新员工出现了失误，管理者应该客观地思考是否是由于他对企业的意志或主张了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老员工出现失误或问题，首先要不带偏见地梳理真正的原因，比如，是否因沟通不到位所致？ 端正态度(3) 我们在处理问题时最容易犯的错误是把“理由”当作是“原因”。虽然二者都是对某个特定结果的解释，但在许多情况下却存在根本的区别。只有真正能够导致“结果”的因素才是“原因”

。管理者，尤其是最高管理者，大多习惯于通过对细节的观察来归纳或总结出某位下属的“本质”。虽然我们不能否定在许多情况下，细节确实能够反映出许多的更深层次的本质或规律，但是，如果我们只知其然，不问其所以然，只看到细节的表象，不去思考这些细节产生的原因，那么就有可能犯“以偏概全”的错误。事物的普遍联系性虽然可以证明细节与本质之间的联系，但同样也需要进而思考细节本身与种种特殊原因的联系。事物是发展变化的，人也如此。更重要的是，人是社会背景的产物，是社会关系的总和。世界上并不存在不因环境而变化的所谓的“人性”。企业的制度和精神穹宇是员工所处的“小社会”背景，科学合理的制度往往会引导或激发人性中正面的诉求，反之则相反。因此，管理者的“宽容”还应该表现在努力引导下级的组织行为和职业发展向正确的方向发展。唯其如此，才能同时对企业和员工双方负责，实现企业和员工的共赢。因此，管理者能否做到“宽容”，并非完全由他的主观愿望来决定。如果不具备基本的唯物辩证法的思维素质，主观上“宽容”愿望未必能够在客观上形成相应的结果。如果用一种通俗的表述来总结管理者的“宽容”，那就是发自内心的正直、善良和客观。

但是，对下级的宽容并不等于是听之任之、放任自流。实际上，这种做法恰恰是不负责任的表现。及时校正下级不正确的组织行为或思想倾向，正是一种特殊的宽容和尊重。因为这样的行为或倾向，必然会给企业带来伤害，同时也会给下级的职业生涯造成负面的影响，虽然这种影响通常是间接的和潜在的。管理者应该以自己的高度和远见，帮助员工远离组织行为的错误和人生的陷阱。同时，只有对不正当的行为或倾向进行及时的制止或校正，才能使团队的精神穹宇更趋健康，才能确保对其他员工的公平和公正。否则，就会因为对个别人的纵容而伤害了多数员工甚至是企业整体的利益。“宽容但不纵容”的原则，意味着对给团队整体行为造成负面影响（破坏或不适当的行为），而又改进无望的员工，坚决清退。如何对待自我每个人都有“自我”。管理者对团队拥有特殊的影响力，因此，管理者的“自我”并不完全属于他自己。人的自我有两种基本相反的状态：“小我”和“大我”。前者狭隘、封闭而排他，时时处处以自己为中心去判断外界的人和事，本质上是一种极端的自私；后者广阔、开放而兼纳，倾向于以外界的公理去判断人和事。在过分小我的背后，除了自私，还有不自信。所谓“自信”

是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。管理者的小我色彩与其对团队的影响力成反比；管理者过于浓重的