第12节

而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。

第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。 成果？成果！(5) 当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。

如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营性部门与支持性部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。鉴于此，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数，比如把经营性单位的加权系数设置为2，而把支持性部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”

＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”-更上一级给上级的评分。上级的实际得分＝上级的“上级评分”-分差。但前提为分差超出合理误差值。需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。“加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理：1加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。2分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干的工作。这些都是上级的不当行为。换言之，分差代表了管理者的上级要求与其下级现状之间的差距，这样的差距对企业价值的实现有害无益，违背了前文所述的“市场延伸原则”。

3上级作为他所管辖的部门或几个部门的责任代表，不仅要对这个部门或这些部门的整体成果负责，还要为自己没有能够正确地履行管理责任负责。因此，他必须为分差的存在承担责任；而承担责任的方式，就是把分差（即差距）代表的绩效分数扣除掉。举例说明。首先作如下假设：1该公司为某集团下属的全资分公司，也就是说，该公司总经理同时作为其上级（集团总裁或副总裁）的考核对象及其下级各部门经理的考核人。2假设该公司内行政部和财务部为支持性部门，工程部和市场部为经营性部门。前者在加权平均分中的加权系数为1，而后者的加权系数为2。3假设该公司内非管理类员工的级别分为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部拥有文员级员工2名，主管级员工1名，业务经理级员工2名，高级经理级员工1名。4假设该公司设置合理误差值为7分。下图所示为总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式： 成果？成果！(6) 图4－1“分差”计算示例图在针对工作成果的绩效考核而获得实际得分之后，还需要设定一定幅度的“加减分”

来适度扩大上级的权力，以预防考核对象（下级）在完成任务的过程中出现违反制度或损害企业整体利益的行为（给他减分）；同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（给他加分）。但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。在基于责任链和成果导向的绩效考核体制之下，使上级与下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归：上级专注于“管理”，而下级专注于“执行”。“管理不当”者自行承担责任，“执行不当”者应如是。这种考核体制还有一个派生的功效，就是在客观上“迫使”上下级之间就工作任务进行充分有效的沟通。因为如果不充分沟通，下级不会清楚上级对工作成果的要求，上级不会明白自己的要求是否被下级准确地理解。因成果导向“迫使”上下级之间进行充分沟通，可以避免上级片面地追求结果而不问过程。或者走向另一个极端，即过深、过细地干涉下级的过程，而在这种干涉之下，必然导向下级向上级的“责任转移”：既然过程中的细节都由上级来决定，成果的好坏自然也会由上级来承担。

相信读者至此还会产生一个新的疑问：既然上级的下级之加权平均分高于上级的上级给他的评分，那么会不会诱使这位上级（为了避免分差的存在）而故意克扣下级的得分呢？答案是肯定的。但上级要做这种“手脚”其实很难，原因如下：1这种考核体制下，对单项成果的验收采取“合格则满分，不合格则零分”的原则。如果上级在验收时想扣下级的某项得分，那么，他必须证明下级的某项成果是不合格的。如果成果是合格的，上级就没有了扣分的理由。2在这种考核体制下，还需要建立一个有效的配套机制，鼓励员工对自己不认可的验收结果进行申诉；甚至要培养这种“申诉文化”来制衡某些不公正的上级的舞弊行为。需要说明的是，根据我在管理实践中获得的经验，这种企图通过故意或违心地否定下级原本合格的工作成果的方式来降低下级得分的现象是很少见的。或许读者还有另一个疑问：上级会不会滥用“加减分”的权力扣除下级的总分呢？答案同上。但同样也不易做到，原因如下：1正如前文所述，无论加分还是减分都必须注明理由并能够经得起第三方的裁决。2如果上级滥用此权，下级除了可以申诉之外，还可以在对上级定期的“基于精神穹宇能力素质模型的综合评价”

中毫不犹豫地给这样的上级打出他应得的分数，从而影响他的胜任性评估（详见本章下一节）。最后需要探讨的一个重要的问题是，这样的绩效考核结果如何与员工的收益直接挂钩？企业可以在员工的月度薪酬结构中分割出一个部分作为“月度绩效奖金”的基数。这个部分的比重通常可以占其总薪酬的10%～40%，具体的比重设置可以与每位员工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的员工或岗位，月度绩效奖金所占的比重越高。然后，用员工当月或上月获得的绩效评分直接作为百分比计算其当月应得的绩效奖金。具体的计算公式为：当月应得绩效奖金＝月度绩效奖金的标准基数×当月绩效得分÷100。在月度绩效得分与绩效奖金的关联性方面，目前国内许多企业实行的方式是，先把月度绩效得分分段，然后规定高于某个段位，虽然没有得到满分也可以获得全额的绩效奖金；低于某个段位则扣除全部绩效奖金；在某个中间段位则获得一定比例的绩效奖金。比如，低于60分则无绩效奖金，60～85分则获得80%的绩效奖金，85分以上则获得全额绩效奖金。 成果？成果！(7) 这样的做法固然简便，也似有道理，但却不能使员工的绩效精确地反映到他的报酬上来，从而使绩效考核的作用或效果打折扣。

更重要是的，这样的做法，尤其是低于某个段位即无绩效奖金的做法，明显有失公允。当然，对于那些没有使用信息化管理工具的企业来说，这样的做法可以省掉不少的工作量，不失为一种权宜的选择。员工绩效考核的结果，仅仅与当月报酬挂钩，也是有失片面的。如果有的员工存在这样的心理：他对报酬的预期原本就不包含奖金的部分，那么，奖金的扣除便会对他们没有“边际效应”。因此，还应在法规允许的前提下，设置这样的规则：如果连续几个考核周期内，月度绩效考核分数都在某个标准以下，则需要对该考核对象进行相应的处罚——降职、降级、强制性培训或转岗，甚至在这些方法无效后考虑解除劳动关系。当然，究竟设置多少个考核周期，或者以什么样的分数作为惩戒的底线，都可以视企业的具体情况而定。 行者的罗盘(1) 企业不是农贸市场。如果企业与员工之间单纯依靠“工作成果换报酬”来维系，那么，它就不可能成为一个有机的整体，不能称之为真正意义上的“组织”。真正的“组织”是这样一群人组成的团队：他们分别拥有实现组织价值创造的专业技能；他们为组织的战略而努力；他们均接受组织规则（制度）的约束；他们的组织行为接受共同的精神穹宇的指引。

因此，除了需要以成果为导向进行绩效考核之外，还必须以企业的基本主张（精神穹宇、制度和战略）为轴线，把员工的思维和言行融合进来，汇集成一个有机的、健康的、积极的和高效的整体。基本的做法是根据企业的实际情况，针对不同性质的岗位设计出相应的“能力素质模型”，作为员工思维和言行的坐标。在这个坐标之下，首先，可以使每位员工能够做到“对号入座”，清晰明了地了解企业对本岗位的要求；其次，如果员工有晋升或晋级的诉求，便可以在这个坐标中找到努力的方向。当然，“能力素质模型”的作用远不止于此，留待后文详述。从企业组织结构的普适性来考量，我们不妨把企业的员工分为两类，即管理类员工和专业类员工。其中，管理类员工是指企业内各个层级的管理者；专业类员工即非管理者，是指各个级别的业务操作人员。通俗地讲，专业类员工的特征是“管事不管人”。管理类员工可以分为三个层级：基层管理者是指各个部门的经理（部门经理）；中层管理者是指企业的分管副总经理或总监；高层管理者是指企业的总经理。专业类员工也同样可以分为三个层级：即初级、中级和高级的专业员工。其中，高级员工是指具有特殊技能的专业人才。

当然，许多企业都会把员工的层级设置细分为数十个，以便于员工在企业内的职业发展。但“能力素质模型”事关员工的思维和言行导向，在内容设计时不宜以如此细分的层级为框架，还是应当把这些层级进行必要的分类。比如把这些细分层级称之为“档”，把若干个“档”归为“级”。管理类员工的能力素质模型作为一名管理者，也就是特定团队的领导人，必须拥有如下五大方面的能力或素质，即领导力、建设性、远见、理性和担当。因此，管理类员工的能力素质模型亦如下图：图4－2管理者的能力素质结构作为一名管理者应该具备的第一种能力是“领导力”。“领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的，管理者对下属也如此。作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。

通常来说，管理者的这种正面影响力，要通过如下四个方面来体现：1树立团队的正气。所谓“正气”是指组织行为中正直的风气。既然是组织行为，正直与否就不能泛泛地以组织以外的社会标准来衡量，它首先必须要符合本企业精神穹宇的要求，要与企业的核心价值观乃至制度或规则高度统一，要看它是否符合企业的意志或主张。只有以企业的价值观或制度为准绳，才会使“正气”的形成不偏离企业要求的方向。具体来讲，管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。 行者的罗盘(2) 其次，要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企业的精神穹宇或制度为准绳，也会把员工的是非判断或审美取向引入与企业格格不入的歧途。2传承企业的使命。

企业的使命定位是企业所有经营管理行为的基本航标，只有在这个航标之下，才会使全体员工的注意力集中到与企业使命相关的领域上来，从而直接或间接地推动企业价值的最大化。因此，这就要求管理者对企业的使命有深刻的理解，并且能够自觉把所辖部门或企业的工作与使命的定位高度结合起来，从而最大限度地杜绝“杀鸡取卵”的短见行为发生，自觉地培育企业的永续发展能力；同时，鼓励把员工的综合素质或能力的提升与企业的使命紧密集合起来，通过这种提升增加团队履行企业使命的能力。3激发下属的热情。我们无法想象一支没有热情的队伍能够具备多大的战斗力，因此，激发下属的工作热情是管理者责无旁贷的使命。为此，管理者应该从如下三方面着手：首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。

最后，需要真诚地为下属的职业发展提供帮助，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。4修正下属的言行。任何人都不可能永远正确；更重要的是，从“社会化的人”到“组织化的人”，从“个人行为”到“组织行为”，都需要一个深刻的转变。另一方面，对不同的企业来说，“组织化的人”和“组织行为”都有着某种特殊的内涵。通俗地讲，每个企业对员工的要求都是不尽相同的，因此，员工的言行也不可能自然而然地符合企业的要求——几乎每位员工的言行都需要被不同程度地修正。作为管理者，应该学会以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省。管理者应该具备的第二种能力是“建设性”地解决冲突或分歧的能力。我曾经在《党史商鉴》的“前言”中提出这样的命题，即企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。因此，所谓的“建设性”

，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设性”的反义词是“破坏性”或“对抗性”。由此可见，管理者的“建设性”，集中表现在他如何处理自己与上级岗位或横向协作岗位，以及自己的上级与自己的下级之间的关系上。简言之，就是学会以建设性的心态去处理三种关系：上级关系、横向关系和两端关系（自己的上级与自己的下级）。一名优秀的管理者在处理与上级的关系时，应该学会积极、主动地理解上级的指令或意图。如果与上级发生分歧，应积极进行沟通；应该创造性地执行上级的指令，并在执行的过程中努力规避和弥补上级的失误或弱项可能产生的风险。至少不应该故意以上级的弱项或不足，作为为自己开脱的理由，或者通过“非对抗性不合作”的方式来对待自己与上级的分歧。 行者的罗盘(3) 一名优秀的管理者在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中，应该主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担对方的工作压力；或在与对方发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通。至少不应该为对方设置障碍或陷阱，或者在合作过程中习惯性地推卸责任。

作为一名身居中间环节的管理者（即同时有上级和下级，这是绝大多数管理者的基本状态），当自己的上级做出的某项决策与自己的下级的诉求之间发生偏差时，应该努力使自己的下级理解自己的上级决策之合理性，并使前者心悦诚服，至少要努力劝说前者接受后者决策；而不应当利用这种偏差制造后者的负面形象，自己充当“仗义”角色。同时，应当真诚鼓励后者与前者进行隔级的坦诚沟通，而不应当刻意阻止这种沟通，使自己成为信息纵向传递的“截流点”。需要强调的是，在一个健康高效的组织内部，除了自上而下的指令传达和自下而上的行动请示外，只要不涉及保密的信息，都应该像空气一样在内部得到流通与共享。否则，信息的不对称就会像血管阻塞一样使组织的各个单元之间高度不协调，从而影响组织整体价值的创造。管理者应该具备的第三种能力或素质是“远见”。通俗而形象地讲，管理者作为一个团队的领导人，犹如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。

如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务操作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。4管理者必须具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持性单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”

，并以对待外部客户的心态待之。管理者应该具备的第四种能力或素质是“理性”。管理者对团队组织行为的影响是巨大的，无论这样的影响是正面的还是负面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理性精神”融入团队组织行为的方方面面。从管理实践的角度来讲，这种“理性”的精神应该表现在如下四大方面：1严谨性。对管理者来说，思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全性，或者对团队业务操作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如