第7节

他们休眠的创造热情；让他们在主观为自己的努力中，客观上为企业创造更大的价值。三、扩大同盟原则企业的变革不可能以牺牲（暂停）正常的业务运转为代价，相反，只有在变革的过程中及时让企业整体的绩效有明显的改观，才能有效增强企业主和员工对变革的信心和决心。但这是一对矛盾。变革活动本身所产生的必然结果之一，就是把员工的注意力引向企业内部，而不是外部。这是一个严重的问题，因为企业组织得以存在和发展的前提是成功应对外部的挑战。

虽然任何理性的变革目标之一，都应该是最终使员工的注意力更加无后顾之忧地集中到应对外部挑战上，但在变革的非常时期，员工注意力的向内转移是无可避免的。注意力的转移意味着企业的组织行为偏离了应有的方向（详见《党史商鉴》第1章）。解决这一矛盾的唯一方式，是在企业内部发现和团结尽可能多的正直、勤奋的“志士”，使他们能够坚定不移地支持企业的变革，并且要使他们以实际的行动来体现对变革的支持：一方面，要使他们在变革的非常时期除集中精力处理好本职工作外，还必须随时准备增补因他人的消极怠工或岗位短缺所致的空当；另一方面，要充分发挥他们在民间的影响力来声援企业的变革，为人心注入积极向上的因子。需要特别提醒的是，变革者要避免在实施影响力时片面依赖以组织结构为主体的正式网络。在变革的特殊时期，这种网络的作用是有限的。变革的元气在很大程度上取决于由前述“志士”组成的非正式网络，但在建立这个非正式网络时要把握好一个基本原则，即时时处处把组织的原则或企业的意志，更具体地说是变革新主张作为行事判断的准则，否则就会发展成为贪图私利的拉帮结派。这样的结果非但对变革无益，反而会贻害无穷。

四、适度权谋原则企业变革是一项系统工程。在推动变革的过程中，变革者不可能也离不开必要的权谋。面对复杂微妙的种种矛盾，如果一味片面地排斥权谋，其结果只会使自己陷入画地为牢的被动境地。但变革者同时也必须清醒地认识到，权谋是一把无柄的双刃剑，持剑者是一定会受伤的，区别只在于受伤的程度。因为这把剑没有可持之柄，顶多只能用“纱布”在剑的一端临时缠出个把手，这个“纱布”的抗损程度决定了持剑人的安全程度；决定缠柄的“纱布”之抗损程度的，则是企业主与变革者之间的信任和默契程度。 过程与较量(9) 更重要的是，如果变革者手段拙劣或滥用权谋，给人以“阴谋”的错觉，就会对变革大计产生深远的负面影响。对权谋的高超把握可以归结为一句话：藏杀机于无形，寓深谋于平实。五、榜样原则理性的主张只有通过感性的形象来传递，才会更加深入人心。这种感性的形象，在通常情况下表现为“榜样”的力量。商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家性命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”

，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。当然，由于商鞅的变法必然会得罪宗室贵戚，自己最终难逃五马分尸的下场。商鞅的结局足显变革者的悲剧宿命。但此为后话。在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之操，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没有逃过险些被掘墓鞭尸、荣誉被收回、全家被抄没、亲人被流放、同党被清算的悲剧命运——“诏尽削居正官秩，夺前所赐玺书、四代诰命，以罪状示天下，谓当剖棺戮死而姑免之。其弟都指挥居易、子编修嗣修，俱发戍烟瘴地。

”（清·张廷玉等著《明史·列传第一百一》）六、步步为营原则变革新主张的施行，宣传、培训都是必不可少的，但不能指望仅仅通过这些办法就足以让员工充分理解。如果不是迫于强制的压力，绝大多数人都不会有动力去劳神学习和思考这些枯燥的文字。人们之所以习惯于“想当然”地理解企业的种种新战略、新制度，说到底是不愿付出更多的精力。某企业集团推行变革之初便成立了一个由部分高管层组成的变革团队，负责研讨和审批变革过程中推行的各种文件。该集团的变革者发现，虽然每次争论都热火朝天，但在多数情况下，大家的争论竟然围绕着一个虚幻的文件要义展开——他们争论的意思并非这个文件本来的含义，而是想当然地断章取义的结果。身为最核心层的变革团队成员们尚且如此，其他员工就更不必说了。在对新制度的反对之声逐浪高涨的时候，这家企业的变革者曾经做过一个有趣的网络问卷调查。调查结果显示，虽然经历了数轮培训，但员工们甚至对与自己切身利益密切相关的内容，同时也是制度中最简单的部分的理解也出现令人费解的“想当然”。

这个问卷中有一个选择题，是请答卷者列出本企业的员工级别设置，调查者故意把4个选项中的前3项设置为错误答案，第4项为“以上3种答案均不正确，正确答案是：”，要求答题者写出他认为的正确答案。结果显示，在接受调查的全部140人中（调查对象包括管理制度的主要审批者、变革团队成员和管理制度的主要执行部门的员工！），仅有1人答案正确。这个案例有三个背景需要说明：第一，这家企业的员工级别设置比较简单，分为专业类员工和管理类员工两类，专业类员工的级别设置为文员、主管、业务经理、高级经理；管理类员工的级别为部门经理、总监、总经理、总裁。第二，在诸多反对变革的声音中，其中便有人称企业的员工级别设置不合理——调查结果显示，这些人根本不了解员工级别的设置，便来理直气壮地反对。第三，员工级别关系每位员工的利益，并且在每次进行内部培训时均作为重点。 过程与较量(10) 这家企业的类似案例还有多起，均说明了在企业变革中一种颇具讽刺意味的现象：反对者所反对的往往并非企业所主张的！

由此可见，在企业变革过程中，每一项重要制度或举措的出台，除了进行充分的宣传和培训之外，还必须就员工对这些制度或措施的了解情况做相应的测试，并将测试结果与个人绩效成绩直接挂钩。如果没有强制手段，一厢情愿地以为员工的觉悟会高到足以去认真学习领会变革的新主张，那就大错特错了。如果变革的主张不被多数人认同，变革本身也就会沦为变革者的独角戏，顶多只是企业主和变革者的“二人转”，与其他人无关。成果巩固阶段在主要的变革计划实施完成之后，企业的变革就进入第三阶段：成果巩固。经过最艰辛的变革深化和攻坚阶段后，企业主和变革者或许会长舒一口气，以为大功即将告成、胜利在望。其实不然。企业的变革好比栽树，变革深化和攻坚阶段的顺利度过，顶多也只能算作是栽下的树苗成活了，但如果没有接下来的精心呵护与辛勤浇灌，这棵好不容易成活的树苗也是难逃被“摧折”的命运的。历史上功败于垂成之际的变革是很多的。比如王安石在宋神宗熙宁年间进行的改革。王安石(1021-1086),从小随父宦游南北，对当时的社会危机有深刻的洞察和真切的感触，并因此而“慨然有矫世变俗之志”。

嘉祐三年（公元1058年），37岁的王安石向宋仁宗赵祯上万言书（《上仁宗皇帝言事书》），系统地提出了变法主张。9年之后，即公元1067年，宋神宗赵顼即位便立志革新。他在熙宁元年（公元1068年）召王安石入京；次年，王安石出任参知政事。熙宁三年（公元1070年）王安石以闪电般的速度升任宰相，正式启动历史上著名的“王安石变法”（史亦称“熙宁变法”），通过施行均输法、市易法和免行法限制商人投机，确保国家物资和财政供应；通过青苗法、募役法、方田均税法和农田水利法发展农业生产；通过施行兵法、保甲法和保马法等提高军队战斗力，稳定社会秩序；通过改革科举制，整顿各级学校，为社会培养需要的人才。短短数年间，王安石变法的内容涉及社会政治经济生活的各个主要方面，其全面、系统的程度应该说是历史上罕见的。虽然每项新法的施行都基本上收到预期效果，减轻了农民的负担，但是，王安石的变法除了损害富商大贾和大地主阶层的利益外，还削弱了中高级官僚阶层甚至皇室的特权，遭到以司马光为代表的大官僚大地主集团的坚决反对。熙宁七年(公元1074年)，王安石被罢相。

虽然次年官复原职，但此举已经从根本上动摇了他在官僚阶层的影响力；从此元气大伤，再没有能够使变法主张得以一如既往地“强势”推行，加上宋神宗后来的动摇和妥协，新法最终被废止。雄心勃勃的王安石于复相之后仅一年便再度辞相南归，闲居江宁府十年后抱憾郁终。中国历史上如奇葩异峰般的“熙宁变法”就这样无果而终。从过程上看，虽然王安石变革的基本主张均已经得到施行并基本上收到预期的效果，可以说是顺利完成了变革的主要“动作”，树苗是栽下了，并且成活了，但是，在它的周围还有许许多多虎视眈眈的牛羊，一不小心就会被它们轻而易举地毁于一旦。变革者在任何情况下都不要低估反对派的力量，否则就一定会为自己的轻率付出无可挽回的代价。如果说在深化及攻坚阶段考验的是企业主的远见卓识和变革者的创造力的话，那么，在成果巩固阶段，则更考验企业主的定力和变革者的内控能力。需要再次强调的是，二者之间的信任状态，是贯穿变革全程的基石。王安石在变革之初，不满20岁便继位登基的宋神宗赵顼风华正茂、踌躇满志，表现出少年天子足够的远见卓识和锐气锋芒；从王安石变革的内容来看，也堪称千古奇才。

但是，在成果巩固阶段，赵顼和王安石君臣在定力与内部掌控力两方面的先天不足就暴露无遗。当然，宋神宗赵顼的定力不足也与他掌控朝局的政治手腕欠佳有关系，因此他在变法后期所表现出来的不仅仅是动摇，还有妥协。在许多情况下，看似至高无上的皇帝并没有想象中可以“为所欲为”的权威。 过程与较量(11) 假设赵顼拥有足够的定力，而王安石又拥有足够的内部掌控力，那么，历史将会是另一种局面。但是历史从来没有假设。因此，在成果巩固阶段，变革者主要任务有二：一是清除隐患。王安石第二次下野（公元1076年）之后的10年，虽然新法仍在施行，但反对派抵制变革的努力并没有停止，并且，变法派与反对派之间的力量消长关系因为王安石的失势而处于被动，终于在年仅10岁的宋哲宗赵煦继位（高太后秉政）后启用司马光为宰相伊始时，新法便被全面废止。

虽然元祐八年（公元1093年）高太后死，哲宗亲政后便追贬司马光，贬谪苏轼、苏辙兄弟等反对派于岭南(今广西)，并重用革新派主力章敦、曾布等人，恢复王安石变法中的保甲法、免役法、青苗法等，但经过这番折腾，变法的效果已经大打折扣；而且，25岁便英年早逝的宋哲宗在位期间始终没有能够根本解决变法派与保守派之间的党争。如果变革的代价是损害某些人的既得利益，并使他们成为变革的反对者，那么，即便有人能够“幡然悔悟”，转变成为变革的坚定支持者，这也仅仅是特殊的个案，并不具备代表性，因为人是很难真正放弃其某种利益诉求的。二是扎根深远。正如前述，变革的深化及攻坚阶段之最大成果，只是在“制度”的层面栽下了树苗，但必须清醒地认识到，这棵树苗无论长势如何良好，都是很脆弱的。根深才能叶茂。所谓变革之“根”，就是要把变革新主张植入企业的“精神穹宇”中去，使之成为影响员工价值判断的重要参照。否则，变革的反对势力早晚会趁企业主表现出微妙的动摇或犹豫之时，以想象不到的破坏力卷土重来。这种“扎根”的过程，具体来讲是从两个方面来努力。第一方面是在企业文化（详见《党史商鉴》）中，使对变革的认同和支持成为民间氛围的主流。

第二个方面，是把变革的成果纳入共同思想（详见《党史商鉴》）的范畴，使之通透地贯穿从“哲学理念”到“共同规则”的两端。本书将在第三章“精神穹宇”中详述之。较量企业变革能否得以坚持既定的正确方向，还和企业主在变革过程中的心理变化密切相关。在变革的过程中，企业主的角色主要集中表现在两个方面：一是对变革者的支持；二是对各种冲突或矛盾的裁决。这两方面的角色表现，均聚焦于对变革反对者的种种言行的处理上来。变革者常常会想当然地把企业主的“理性判断”当成一个当然的前提，但殊不知，这个前提是根本就不存在的。在许多情况下，正是因为变革者的这个失误，才使得变革无法顺利推进，甚至是半途而废。因此，可以说变革的过程也是企业主与变革反对者之间心智较量的过程。令人遗憾的是，在绝大多数情况下，这种较量往往都以前者的失败而告终。如下图所示，横轴代表企业变革的三个阶段，纵轴代表人的三种心智模式，即感性主导的心图2－1企业主与变革反对者的心智变化图智模式、理性与感性交织的心智模式和理性主导的心智模式；两条曲线中，实线代表企业主在变革全程中的心智模式变化轨迹；虚线代表变革反对者的心智模式变化轨迹。

首先来分析企业主心智模式的变化轨迹。在变革的准备及启动阶段，企业主通常都是高度理性的。为什么呢？因为企业的变革之所以得以提上议事日程，往往是企业主本人对企业当前存在的问题有了深切的认知，渴望通过变革来解决这些问题，并深知这些问题解决之后给企业带来什么样的结果（变革的愿景）。更重要的是三点：1在变革正式启动前，抑或在产生强烈变革冲动的时候，企业主心中最突出的景象是企业当前存在的种种问题，以及这些问题的存在给企业主带来的不安和焦虑。也就是说，这些问题的存在与企业发展之间的矛盾是存在于企业主心中的主要矛盾，其注意力也集中于对问题的认知及解决上。 过程与较量(12) 2由于对企业当前存在的问题的认知是企业主长期观察沉淀和亲身感受的，因此，他对问题的认知和分析过程，不需要他人的太多参与。换言之，企业主在这个阶段的思考是相对封闭的。3在企业主潜藏变革之志时，往往与变革者交流得最多。

变革的目标是解决企业当前存在的种种问题，而这些问题的辨析是企业主早就有结论的，因此对问题的解决之道——变革的方案，无论这种方案是变革者主导的还是企业主主导的，抑或二者交流过程中碰撞得来的，都容易被企业主理解和认可，并且深信不疑。因此，在变革的初期阶段，即准备及启动阶段，企业主的心智模式通常都是“理性主导”的。然而在变革正式启动之后，随着变革的深入，在企业主的心智模式中，“理性”的成分便会逐渐减少，到深化及攻坚阶段降至最低点，甚至从“理性主导”走向“感性主导”的另一个极端。原因大致也有如下三点：1变革一旦启动，各个主要的变革措施一经施行，困扰企业主的主要矛盾就逐渐由“当前存在的问题与企业发展之间的矛盾”转换为“变革方案与既定规则之间的冲突”。企业主的注意力也从思考前类矛盾的解决之道转向对后类冲突的协调上来。更为微妙的是，“变革方案与既定规则之间的冲突”的呈现方式往往是千奇百怪的，由于其间掺杂着过多的人为因素，使之更加扑朔迷离、真假难辨、表里难分。在变革过程中，企业主必将面对来自各方面对变革的反馈信息，而这些反馈信息就成为企业主思考的主要素材。

通常来讲，在变革过程中，变革反对者提供这种反馈信息（对变革的反对）的动机是最强烈的，而更多对变革持认可态度的人则表现为“沉默的大多数”。因此，就容易给企业主形成这样的假象：变革遭到了“广泛的”反对。无论在设计变革方案时，企业主和变革者扪心自问这个方案如何兼顾到多少人的利益，但在反对者持之以恒和精心设计的反馈信息面前，也很难不被这种“广泛的”反对假象所迷惑。2随着变革的深入，企业在变革前存在的旧问题渐次得以解决，并淡出企业主内心中的景象，不再成为他关注的焦点。因此，“当前存在的问题及其变革之后的愿景”之间的对比不再成为鼓舞企业主的新动力，他逐渐淡忘了变革前各种问题给他带来的不安和焦虑，而变革过程中的各种冲突则相应成为他内心中最突出的景象。3在变革过程中，为了施行变革主张，变革者在客观上会形成一种“强势”的形象。这种形象一方面会因为改变了企业主周围的各类高管人员的“角色”格局而遭致本能的忌妒或抵触；另一方面，还会挑战企业主潜意识的中心感和权力欲。更重要的是，如果变革者的表现与企业主在感性上的行为审美取向不符，则容易诱发后者的不愉快甚至是反感。

比如，有的企业主非常欣赏喜怒不形于色的人，而变革者因为推动变革的需要表现强烈的个性张扬，就会遭到前者的反感，至少是不欣赏。值得注意的是，所谓“理性”并非意味着“正确”。企业主的理性分析过程本身，也有可能带来非理性的结果。因为用于企业主理性分析的素材本身就有问题。比如，反对者通过对表达时机、表达方式和表达内容等方面的精心准备后向企业主反馈的所谓“民意”，很可能与实际情况南辕北辙。在这种素材基础上推导出来的结论自然不可能有多少正确性。最常见的形式是，反对者会利用一种定式来表达个人的观点：“员工们都认为……”，这是一个强盗逻辑。首先，他们的观点是否真正来自其他的员工？其次，即便是他们转述了其他员工的观点，而这些观点又有多少代表性？更重要的是，反对者会利用自身的影响力蛊惑员工，从而制造某种看似强大的“民意诉求”，换言之，就是制造三人成虎的假象。本书将在第五章中重点探讨这个主题。 过程与较量(13) 于是在企业主的周围会形成一道无形的宫墙，使他的判断不可能建立在真实、完整和准确的信息反馈之上。

在这种情况之下，人的理性力量其实是外强中干的，真正主导企业主思考的心智模式，大多是某种潜意识里的感性力量，也就是他的审美取向。因此，随着变革的深入，尤其在深化及攻坚阶段，企业主的心智模式将由“理性主导”逐渐滑向“理性与感性交织”，甚至于“感性主导”。随着主要变革措施的推行完成——如果企业主能够有足够的清醒和定力坚持下来的话——到达成果巩固阶段，他会意识到自己此前的种种非理性判断，以及对反对者种种危言耸听的“民意诉求”的焦虑其实是不必要的，在三人成虎的舆论氛围中，发现“老虎”其实并不存在；更重要的是，变革过程中激发出来的冲突会随着主要变革措施的推行完成而逐渐平息，企业主也会暂时从对这种冲突的协调中解脱出来，重新回顾变革的全程，尤其是企业在变革前后发生的变化。企业在变革前后的鲜明对比会重新给企业主带来足够的信心，也会使他重新回归变革之初的理性主导状态。但遗憾的是，许多企业主都坚持不到这个时候，他们往往会在变革的深化及攻坚阶段不能克服“炼狱”般的心理煎熬，从而葬送了变革的生命。再来分析变革反对者心智模式的变化轨迹。在获悉变革的信号后，企业内的既得利益者会本能地发出反对的声音。

需要说明的是，这里所说的“既得利益”，并不仅仅指狭隘的经济上的利益，还包括既得的职位、权力、角色、工作舒适程度，甚至是在员工中受敬畏的程度。他们能够敏锐地洞察到企业的变革可能给自己带来的负面影响。更重要的是，由于他们是企业的既得利益者，因此，保持现状是他们维护自身利益的前提，任何因变革而生的变故，都有可能动摇他们既得的利益。保持现状是他们最根本的诉求。在变革正式启动后，当企业主的变革决心清晰呈现，反对者便不再公开而直接抵制变革，他们会开始理性评估抵制变革的风险。一旦认识到变革的大势不可违抗后，他们便会一方面表现出对变革的认可或默认；另一方面，则会收敛公开和直接的抵制形式，改为在不反对变革总原则的前提下，对变革过程的细节吹毛求疵。他们的行为从本能的感性主导逐步向理性主导过渡。但这并不等于他们就此发自内心地认同了企业的变革。如果在反对者的心智模式变化过程中，企业主能够保持足够的清醒和坚持，那么，后者就有可能逐渐“放弃抵制”，转而