第三章 变革的领导者

发掘成功

变革领导者的下一个政策是：发掘成功。

商业机构里开始使用月报表不过是这七八十年的事，现在月报表已经成为例行公事。几乎毫无例外的，在每份报表上，第一页所列的都是：哪些方面没有达成预期目标，或是哪些开销超过预算等等，着重在问题上。每个月的会议（商业和非商业都一样）也是例行作业，只讨论报表中所列的问题，而不讨论其他。

我们当然不能忽视问题，严重的问题需要处理。但是作为变革的领导者，企业要专注在"机会"上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。

这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的"第一页"，列在"问题之页"之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。花在讨论这个新的第一页上的时间至少要与问题之页一样多。在某些成功的机构里，有时候花整个早上，或整天讨论这个"机会之页"，而第二天才讨论问题。

成功的变革领导者，也要为每个机会分派足够的人才。

做法是把所有的机会列在一页上，再把企业里能干的人员列在另一页上。再把最能干和表现最好的人分派到最好的机会上。

这就表示，变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘井建立在自己本身的成功上。

最好的例子可能是日本的索尼公司（Sony）。索尼在世界上几个主要产业上都独占鳌头，就是通过系统。接二连三地发掘或大或小的成功机会来实现的。

索尼所有的家电产品，源自于一个并非由索尼自己发明的产品：录音机。根据录音机的经验，索尼成功地设计了下一个产品，又依据这个成品成功的经验，再设计下一个产品……所跨出的每一步都不太大，也并不是每一步都很成功。但是经由发掘过去的成功，开发一个新产品只有很小的风险，而即使没有成功，亏损也不会太大。但是所累积的成功，却使得索尼成为世界上最大、最持续成功的企业之一。

另一个例子是美国通用电气公司（General Electric）的医药器材部门。在一个极度竞争的领域内，它成为最大、而且最成功的制造商，同时也是变革的领导者。它也是经由发掘成功，然后依据过去成功产品的经验，再开发下一个新产品，常常只需要很少的变革，却替医生或医院提供了很大的改进。

正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。