第14节
用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候，56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续！山姆一手把沃尔玛推进了忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵营，已经有太多的人为磨擦妨碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账，水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。
---------------做企业是强者的领地(3)---------------
山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承诺：“我会最终裁决。”然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，他把所有的事情都安排好了，才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“最后裁决”，会消掉元老派的权力，给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。
罗恩一派的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗，想过一些安稳生活的元老们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。
经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。
韦尔奇的深潜做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”，他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。
韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说“不”，说“我并不倚重你们，我倚重一线员工！”也只有这样，老板才能掌控局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇还识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点“明知不仁也要强为”的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子。”
一把手干什么？
李东生的系列反思，有一个基本的要害问题，始终一带而过，没有落到实处。这就是一个公司的一把手到底有什么权责？从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。
一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。
兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。把握历史性机会，建立起经久的商业体系，这是任何一个大公司一把手所必须承担的责任。要做到这两条，没有对人性的尊重和入微的把握是无法做到的。
经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥球恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。
老板要对外求索人性，以把握方向；老板要对内求索人性，以保障战略实施。消费类电子行业贵在以客户生活方式的变动来促成公司长久战略。不能说你授权了，却把公司格物致知的责任一并交了出去。老板管什么？管战略，管战略实施，管考评。战略靠考评，考评在求索人。求索人就能求索商业世界。没有“活力曲线”，没有随时随地的评估，你这个老板在干什么？还有什么存在价值？
李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会“秀”一下就完了。最要不得的是过去几年了，才来论是非长短。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人虽然已经持有了12%的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏一种老板心态。而三星的李健熙们却是一家之主，他敢于果决地宣誓：“除了老婆孩子其它都可以变。”说明他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中国企业家也曾经很经典地概括说：“我有权威，因为我正确；我正确因为我犯错就改！”
---------------做企业是强者的领地(4)---------------
我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。
“对后来者的诅咒”考验着李东生可见，李东生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的经营管理问题上还留下了缺憾。或许这也是美国经济学家提及的“对后来者的诅咒”吧。
在李东生的《鹰的重生》系列反思中，其思维的跳跃与摇摆，是他自己在在企业经营管理的一系列基本问题的理解出现了偏差。他强调了他曾经说过的话，但是他从来不提他还没来得及说的话，与还不情愿说出的话。李东生的系列反思，始终没有提及困扰TCL的公司治理结构，让我有点诧异。公司治理结构，这个看上去简单容易的问题，却隐藏着全部企业管理的秘密。
在TCL新一届董事会成员中，共有17名董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪？！