第四章 态度带来的影响力

22转到另一个角度

上一章节的重点是放在经理人的特质和应用能力上。其中大部分都在描绘一种有涵养的人，一种令别人跟他一起工作，觉得舒适和安全的人。我在这里再度指出，我们寻求的是经理人的“效能”；被认为是一个“好人，”只不过是增加了一项好处而已。但是不管怎么样，我们列出的特质，在影响力上都具有重要的地位。

可是我们注意的仍是那些能够增强经理人领导能力的特质。换言之，就是能够使得经理人发挥他领导能力的特质。一位经理人拥有的这些特质愈多，就愈能有效地赢得部属的支持与合作。

我们现在要探索能够进一步增加经理人影响力的管理态度。这些态度反映在经理人对自己、对工作，以及对别人的看法上。当经理人表现出这些态度时，别人即会对他有所判断和反应。别人对他的判断如果是良性的，而反应又是积极的，就可以创造一种能够使得经理人有效管理的环境。

这些态度呈现出来的风味与前面讨论过的特质稍有差异。虽然许多人都在强调工作者相互之间的关系，但是也有人在努力建立工作的精神与步调。我们在讨论特质的时候，也许让人以为管理者必须做一位“好人”，可是我们这里所谈的态度，重点却在让管理者做一位“坚定”的人。

优秀的演员可以隐藏他的态度，多数的经理人并没有这些本领，而且他们也不想这样做。

一般的经理人大都不会做作；他们觉得有权具有某些态度，也有权表现出这种态度。可是我却看到有些管理者在改变其态度，正如我们可以塑造我们的特质一样，我们也可以塑造我们的态度。

如果把眼光看得更远，我们会发现某些态度（就象某些个人特质一样），具有潜在的危险性。这种态度如果能够适当地运用和控制，可以受益良多，但是如果没有适当的运用和控制，则会为害不浅。现在我们就要审视一下这些态度，并且看看它们对经理人的影响力会产生何种的影响。

23自信：个人权力的来源

自信虽然是经理人的一项资产和美德，可是必须符合某些标准之后，才能有它的价值。

第一，它必须是根据事实。经理人必须忠实地觉得----并且能以工作绩效来支持这种感觉----他能完成任务。经理人自欺的程度愈大，就愈让部属和同僚瞧不起。

自信的第二种标准是表现自信的方式。静默而坚定的表现方式最佳，吹嘘和做作就最糟。

这牵涉到语义学和伦理学的问题，因为骄傲被很多人视为一种最不好的行为。在实际生活中，纵使象“看我的！”这种话所显示出来的自信，也会令别人不以为然。

对于自信的另一论点，则是认为它不应该盖上谦虚的面纱。这又是一种似是而非的伦理学论调，我在此不拟多加评论。在请教徒的道德观中，谦虚是一种个人的压抑。这实在很糟糕！但是当自信以“我真的没把握把它做好”（你心里完全有把握）来掩饰时，依然是一种矫情，我很欣赏卢维斯的一段话，他说：“谦虚不是把自己想的很糟，而是完全不想自己。 ”

不久以前，我认识而且非常欣赏一位有完美特质的年轻人，他被提升到一个重要职位。

我问他是不是认为自己干得了，他口答说：“这里的工作我以前都有机会观察过，而且也熟悉。但是我想做一些改善，这需要一段时间，这里要从上往下，而非从中间开始推动工作，这与我以前的工作不同。但是调职已经确定了，工作优先秩序也已经订下来了，我想我可以做好。”

这是一种静默而合理的自信。这段话并不华丽堂皇，但是我们可以品味出他的自信，这种态度一定不会妨碍他的前程，也不会遭到与他工作有关的人的反对，我预测他在攻入管理战场之后，将来一定可以得到别人的合作，并且也可以得到迅速的进展。

我又认识一些采取较高或较低姿态去面对这种情境的年轻人。采取高度自信姿态的人，往往因为被人钳住了脖子，以及被自己的大话套住，而失败了。

有些人神色慌恐地进入某一情境，以致失去对该情境的掌握。真正有自信的人则是采取中庸之道。这种人因为真正的有信心，也就不会在表现他们自信的时候，摆出虚张声势的样子。

自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。

自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！

影响力的自我检讨

一、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？

二、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？

三、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？

四、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？

五、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？

六、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？

24设定目标、努力奋发

野心跟自信一样，能够是建设性的，也能够是破坏性的。从最坏的角度看，野心就是自私。从最好的角度看，野心则是积极求进，我见过野心有似凯撒的经理人，也见过一些遭到凯撒同样悲惨结局的人，这种野心并不是我们所企求于有效经理人者。

这并不是说，有着明显野心的经理人不会成功。实际上，确实有一些非常以我为中心，不容许任何人挡他路的野心勃勃的经理人，常常爬到了顶峰，但是我们也必须承认，这种人可能还具备许多其他条件。这种人爬升速度之快，往往令旁观者惊叹不已，可是我们也别忘记，这也是危险万分的，并非适合每一个人。

我欣赏有野心的经理人。我喜欢那种能说“我要成功，并且愿意为此而努力”的人。这段话的后半段最令人欣赏。在我们讨论野心的时候，一定要把这一项加入决心和坚忍的因素中去。

不久前，在我主持某公司的讲习班中，有一位学员介绍自己说，他正在训练自己成为副总裁，稍后我就听到一些学员在嘀咕。这位年轻人的态度相当适宜，他跟其他学员同样有机会做到副总裁职位。然而他的判断却出了一点差错，因为他忽略了这种话对别人产生的心理反应。也许就因为这段话，学员当中就有人决心阻拦他达成目标。

有些经理人让他的野心变成别人攻击的弱点。别人会暗中扯他的后腿，他自己也因为把精力过分放在下一个职位上，以致没有把眼前的职责做好。就第二种情况言，这也许并不全是他的错，因为当公司在安置打算拔耀的人才时，常常告诉他这只是一个过渡性职位，他也就不会全力以赴了。因此双方在做这种安排的时候，务必要谨慎。

真正有野心的经理人会做一些事情来确保他的成功，他们不为前面的荆棘操心，而会把全副精力放在如何做好眼前的工作上。当他照顾好了眼前的问题后，才把脚步跨入实现野心的下一个计划中。

定出长期计划和合理的进度：我三年之后能否做好承接下一更高职位的准备？届时别人会认为我有资格接下这个职位吗，如果三年的时间不够，则我应该在几年内做到？如果有了机会，我在两年后有能力接下这份工作吗？我应该做哪些准备？

订定替代性途径：你期望的职位可能受到阻碍；你曾经视为踏板的职位可能在重要性上有了改变，而不再是一个值得追求的途径。公司经营的重点会改变，你对你自己以及对你事业的看法也会改变。替代性方案在你的事业规划中非常重要；因为许多因素都不是你能控制的。

野心就是跟自己订下的契约。你愿意投下多少的时间、心血和学习，来为你的野心奋斗？

缺乏决心和坚忍心，野心就会逐渐发酸而腐烂。野心勃勃，但不能全力以赴的经理人，是不会得到别人的支持与合作的。

以毁灭别人来实现自己野心的人，经常都是那种野心勃勃，却又不愿勤奋努力的经理人。

这种人会打击别人、扯人的后腿、夺占别人的功劳、借挑拨离间而求渔翁之利，以及虚报“战功”等等。这些伎俩也不是全不管用，有句老格言说，在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来的时候可能会滑倒。我就见过这样摔下来的人，这也许是必然的报应吧！

切实有野心的经理人会让部属分享他的进展，而将野心传授给大家。“让我们使得这一部门成功！让我们部门中每个人都令人刮目相看！让我们把本部门某些人升上去，以便空出位子让别人上来。我想换个地方，以便你们可以跟上来。”

我们前面说过，经理人要创造一个别人容许他来管理的气氛，野心亦是如此。当影响到你的成败的部属给你合作和支持时，你就可以以你的决心和坚忍心来追求你的野心了。野心的实现不能靠斗争，而要靠脚踏实地的努力。

影响力的自我检讨

一、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？

二、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？

三、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？

四、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？

五、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？

六、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝采，而非受到批评？

25质量、数量和利润

如果要把本书所说的在布菜克·穆顿的管理栅极中找一个位置，我们很容易就可以获得结论，我们要放在相当靠近“对人的关心”那一边。我们一定要记得，经理人是靠别人而完成工作的。老板在得到员工合作后，才能有所作为。你如果不相信这个道理，就要遭到相当顽强的阻力。现在让我们看看栅极的另一边----对工作的关心。

我们所要演奏的曲调，终究要由市场来决定。它有权要求有用的、值得的、相当耐用的，以及有吸引力的产品或服务。可是消费者还要以另一种压力施加在我们汗流浃背的身上，他们要求价格尽可能低的特殊产品。

公司老板一方面不愿意以低价格将特殊的产品或服务供应顾客，一方面却要要求利润。

经理人就是夹在中间，设法去满足双方需要的那种人，他们经常都是在利用质量、数量和利润这三个球来变戏法。

有效的经理人毫不在乎地让人们知道他的态度。他告诉部属说，没有适当的质量，人们不会买，没有适当的数量，人们不会等待。他不认为在质量和数量之间有任何不能妥协的地方。他不会说：“要做得十全十美，不管要花多少时间。”他不会说：“不管好坏，明天我需要一万件产品。”他只会说：“明天我需要一万件高质量的产品。 ”

然而在这种态度可以表明之前；却要先行安排许多其他事情。目标必须合理，可以实现目标的各种潜力必须要借着许多特征，例如技术知识、个人特质和个人态度来加强。这里是一切条件大会师的地方。如果在这里不能会师，就要造成时间和精力的重大浪费。

能否生产高质量和高数量的产品完全视经理人而定。不错！当下班时，如果没有足够的数量可以发货，或是质量不符标准，有些经理人会把一切归罪于部属。对这种经理人，我要提出几个问题：这些工作人员是由谁雇用的？是由谁训练的？他们的工作又是由谁监督的？

你如果指给我看某生产线上造出来的劣质产品，我就可以指给你看那位没有做好自己工作的经理人！

麦克奎格的 Y理论中经理人的想法非常切实。他说：“这一部门的工作人员同样为我取得的成就感到骄做。我所以能够有所成就，完全是因为我能鼓励和协助他们，并且在他们有所成就时，加以认许。”采用目标管理的经理人，把整个组织组合成一体。除了数量目标之外，大家还能对可接受的质量标准有清楚的了解。

赫兹伯告诉我们，工作人员最大的满足是来自工作的本身。赞美比金钱更能促使人们努力地和小心地工作。很多经理人不同意这项道理的原因之一，乃是因为他们来先订出质量和数量的标准，也就不会在成就出现时，加以赞美了。因此他们会两头落空，并且也失掉了一个使自己有所成就的卓越机会。

多年前，当我第一次担任训练工作，在发给学员们家庭作业的时候，都没有在格式和整洁方面有任何要求。当时，我多多少少认为如果要求他们“答案要用打字机打在纸张右边，或者是用钢笔写工整”，他们是多半不会理睬我的。结果就为了我这项错误，在整整一年当

中，我每次都要花不少时间细读他们格式不同，又用铅笔涂得乱七八糟的答案。

第二年，上级替我安排了一位助教。他上课第一天，就要求学员用打字机，或用工整的钢笔字作家庭作业。我虽然很高兴他提出这种要求，但是总觉得他不够聪明。可是第二天交上来的作业全都按照要求做了。从那一天开始，我也提出同样的要求，并且也成功了。我从这位年轻人身上学到了我应该教给别人的事：如果你不要求，你就得不到质量。

我记得在奇异电气公司做事的时候，有一段时期废料不正常地增加。原因非常简单，就是工人工作不细心。高级管理当局下令采取纠正措施。

所要采取的措施并不简单，但是均都适合当时的情况。第一，提醒所有的员工，公司要求的质量水准是什么，以及为何要达到这种水准。然后在每条生产线后面贴上一张图表。表上只有简单的一句话：“今天的废料量是：----”。废料量在第一周内并未下降。但是当工人逐渐对此事发生了兴趣之后，废料量曲线就开始下降。工人不用上级再来吼叫，各生产线之间已在比赛谁的废料量低。废料的损失顿减，因大多数工人都不想被人认为是粗心大意的人。

我的叔父以前是位钢铁工人，他曾告诉我一个故事。他的领班有一天交班之后，问他的生产课长这一班次今天生产了多少吨，课长答说五吨，他就在地上写下一个“5”，并且留下一支粉笔。晚班的领班看到地上的“5”字，就问这是什么意思。有位工人说：“听说这是日班生产的吨数”。第二天，“5”被改写成“6”。竞争开始了，数字每天都在增加，最后达到了“9”，从此再没有落回到“5”过。

有效的经理人不会压迫别人卖命工作，别人却会自动卖力。这与 X理论经理人所持的观点不同。X理论的经理人说，你手上下拿着棒子，人们是不会工作的。然而持 Y理论的经理人却只要对工作人员做适当的指示之后，大家就会全力以赴。

管理阶层如果要跟工人斗法，那永远是输家。我在进入大学之前，曾在一家工厂做过工。

该工厂生产一种非常好的产品，但是在当时还是采用老式的、高度指示性的、“不愿意做就滚蛋”的管理方法。我们做的是计件工作，而且经常可以加班，因为当时全国正为准备加入第二次大战而加紧生产。

在整个星期内，我们都是送来什么就做什么，但是到了周五早上就要搞花样了。在接到周六是否要加班的通知以前，我们都把容易做、计薪又高的订单摆在一边。如果周六不加班，我们就在周五下午把容易做的工作做完。如果通知周六加班，我们就把计薪高、容易做的工作推到旁边，而先做既难做、计薪又不高的工作。理由非常简单：周六加班的计薪标准比平时高出一半。在这段时间做既容易，计薪又高的定单，可以增加不少收入。

这个故事说明了两点。第一，工人如果对于成就有所了解，就会插手于工作的规划，并且会努力工作，当然金钱也在这段经验中扮演了一个角色。另一点是，当管理阶层不能有所作为时，工人往往会来接手。但是他们一定会按照有利于自己的条件采取行动，亦就是自行订定工作质量和数量。订定标准的应该是管理阶层，否则工人就要自行确定标准了。

我一直非常欣赏麦当乐汉堡店内青年男女的工作方式。他们永远脸带微笑，非常有礼貌地向客人请示，并且做事很机敏。他们工作速度既快，质量又好。当然他们的工作很简单，并且有一套非常有效的生产作业在背后支援。他们也很少遇到不寻常的要求，跟客户打交道也不会面临很多困难。可是有一项事实却不能湮灭：他们都在高高兴兴地做事，并且达到了质量水准。这对年轻人，而且也对管理阶层说明了某项道理。这个道理就是：管理是始于设定目标，提供良好的训练，然后再小心地加以监督。

如果要求高质量和高数量的工作，就要给予工作上的自豪。现今的工人都会感到自豪吗？我真心相信他们是的（麦当乐的青年男女可以证明，）克莱斯勒多年来都是在秋天推出斩车。首先看到新车的是经销商和推销员。然后就在经销商展销会完毕后的周未，邀请工厂员工携带他们的家属来参观。看到生产线上作业人员骄做地向亲人们指出新车的那一部分是他做的，实在是件有趣的事，工作中有尊严，有骄做，并且有薪水袋之外的报偿。能使工人

每天都对质量数量感兴趣的，正是有影响力的经理人。

然而利润呢？工人在利润上是否也有一份，是否也有兴趣？有影响力的经理人能够有效他说服薪水袋不一定马上随着利润的增加而增加的工人，为利润而奋斗。

有效的经理人会清楚说明，利润是保障工作机会的基础；他会让大家知道，公司赚钱之后才能成长；公司成长之后，大家才有晋升的机会和加薪的可能。他也会清楚说明质量、数量以及利润之间的绝对关系。

工人期望经理人全天都有工作给他们做。他们希望做出高质量的产品。即使他们没有学过经济学，他们也知道不赚钱的公司，是无法永久存在下去的。有影响力的经理人会把荣耀给予知道这些事情的人，也能据此而以尊重、鼓励、协助、坚定，以及公平的态度，来执行他的管理工作。

影响力的自我检讨

一、你觉得购买你的产品或服务的人，能收回他们付出的代价吗？

二、你觉得你和你的部属对公司的利润真正有贡献吗？

三、你的部属是否因为你的榜样和指示，而有了质量和数量观念？

四、你这一部门是否能为有所成就而感到骄做，你是否又能赞美部属的成就？

五、即使当你不在的时候，你的部属是否依然能坚持质量和数量水准？

六、你是否经常让部属参与质量和数量的规划工作？

七、你是否公开地表示，你为一个赚钱的公司做事，而感到非常的骄做？

26不可推委责任

管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。

然而有些经理人在事事都照计划进行时，笑口常开，而在发生波折时，却立刻板起面孔责怪别人。工作方案推行成功时，他独居其功；失败时，却推得一干二净。这与有影响力经理人力作风迥然不同。

最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性；他知道当工作任务失败时，他要负责；成功时，他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务，也可以制约。有效经理人一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。

这种态度绝没有利他主义的成份，而是无可规避的。如果你不采取这种态度，唯一受愚弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系，经理人也将失去上司和下属的尊敬，在这种情况下，别人的支持又从何而来？

水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自己，没有人愿意承担这项过失，结果呢？人人都遭殃。当大众的意见出现时，不管是对是错，总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此，错失愈往下推，服饰力也逾大。有效的经理人会及时阻止倭过迁怒的行为。

我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加时，主持这一攻势的领导者就说出这类的言词：气候不佳，竞争者反击，销售人员未能替尽其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下一次给他的支持就要减少。最后，这位经理人变得事事窒碍难行，支持先从下面开始减少，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。

相反，我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的，一切规划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作，然而当推行成功后，他召集

大家，逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决，上级也更支持他。他让大家分享荣耀，这不但替他带来了声誉，也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响力的经理人。

然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全不让部属知道本身的错误。经理人不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明，经理人不可以接受成功带来的荣耀。

记住，当一个球队打赢时，教练的功劳是不可否认的。

承担责任和分享荣耀，必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他构成威胁时，他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度，就愈能蒙受其利。更为重要的是，他的影响力也就愈为明显。

我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉，在哪一种环境中，部属会表现出最佳的工作绩效？你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁，随时都要力求自保的环境中工作过？你会不会试行一个新建议，或采用新的工作方法？当然你不会！因为失败了，你要遭受冷嘲热讽，成功了，你也得不到一句嘉奖的话。

参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，经理人和部属会共同讨论。

这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。

有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。

影响力的自我检讨

一、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？

二、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？

三、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属身上吗？

四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗？

五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？

六、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？

七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导，而丝毫无惧地向你提出革新的建议？

八、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，而非为个人的成功而努力？

27要冒险，不要赌博

有效的经理人都了解经营涉及风险，因此会把冒险视为工作中的一部分，过分谨慎的经理人经常会落在积极的竞争看后面，这在今天事事都讲究抢先的时代，格外显得真切。

然而冒险并不就是赌博。冒险是详加计算，而不是胆大妄为。经理人不管决定做什么，除了看清目标外，还会注意到危险，这种态度可以促使他仔细考虑失败后的情况，以及考虑替代性方案。进而，当经理人愿意投下时间和资源来确保其成功时，冒险就可以变得较少赌博性。

制造厂商在没有研究市场潜力之前，是不会推出新产品的。当市场有潜力时，他们才会冒险建筑厂房、购买设备和雇用员工。

超级市场连锁店的主持人不会在投资新购物中心之后，再“盼望”附近兴建新的交通系统。相反，他会先研究当地环境，对当地购买力有了把握之后，才开始兴建新店。因此在冒

险之前，一定要先做分析。

冒险承担人一旦涉人了某一事业之后，就一定会全力以赴，而不会轻改初衷。我从未见过一位成功的企业家，在决定经营某一事业之后，不再勤奋努力和投入钞票，奇怪的是，有些经理人就是不能认清这一点。

重组一个部门也涉及到风险，新的工作关系能发挥功能吗？新的程序管用吗？工作绩效会改善吗？这一改变会引起另外的改变吗？设备适宜吗？现在的人员适宜吗？任何改变都会引起一连串的问题。

我曾见过一位新经理人在面临阻力的情况下，重组一个部门，而大多数同事都喜欢原来的组织方式，高级管理当局左右为难----若要讨好这位经理，就要容许他做改变；但是这种改变似乎并不是顶要紧的事。任何改变都会引起某些阻力：派系和小圈子已经形成了；人人都喜欢现在的情况，但是工作效率却不高。这位新经理则认为一定要进行重组，虽然这涉及某些危险。

他首先召集主要干部开会。他问道：“有什么地方我们可以改进的？用什么方式可以提高现在的效率？”开始时，大家迟迟不肯发言，到后来，才逐渐开始提出各种建议。

然后就是个别谈话。“根据我们昨天的讨论，你觉得你在这项作业中可以扮演什么角色？有没有任何事情使你觉得无法在目前的情况下推行工作？”再一次的迟疑之后就是合作。

大家的想法已指向谋求改变。阻力仍有，但是大多数人都持观望态度。他又召集主要干部开会，这次是商讨一个假设的改组计划，其中利弊均有，但是改组之后显然有很多好处，推销工作开始了。

组织的改变终于达成了，其中还包括办公室布置的改变，工作关系变更了，但是并没有引起多大的惊异，因为这位经理人事先仔细地做了准备工作。员工大都能为这项改变感到高兴，新的开始、新的挑战面对着他们。也有人在嘀咕，但是其中有些人被说服了，少数人被调职或遣散，然而这项改变却完成了。