第8节
科学知识深厚但符合大众口味的杂志。
西海岸的一家大型医院早在1965年左右就认识到它的成功将使医疗保健发生很大的变化。当其他医院还在试图与连锁医院或流动救护中心等保健趋势抗争时，这家医院却已经成为这些医院保健业务的创新者和领导者。事实上，它是第一个建立流动妇产中心的医院，产妇可以以相当低廉的成本在汽车旅馆内待产，而且能够得到所有必须的医疗服务。这家医院还率先建立了流动外科救护中心。它还着手组建了自己的志愿连锁医院，与该地区的几家小医院签定了管理合同。
美国的女童子军，始建于本世纪初的一个拥有数百万年"轻女会员的大型组织，自1975年左右开始进行创新，对会员制度、工作计划和志愿者--组织的三个基本方面都产生了重要影响。它开始积极招收黑人、亚裔、拉丁育等少数民族的城市新中产阶级的女孩。现在这些少数民族会员占了总成员的1／5。它认识到随着妇女走上专业和管理位置女孩需要新工作计划和角色模式，即强调职业和商业事业而不是强调以往的家庭主妇或护士形象。女童子军的管理人员认识到进行本地活动的传统志愿者来源逐渐干涸了，因为年轻的妈妈们不再待在家中找事做了。但是还认识到新的职业妇女和新工作的妈妈们代表着机遇，女童子军可以为她们做一些事情。对于任何社会组织来说，最大的限制是志愿者的人数。因此，他们安排了一些能够吸引工作的妈妈来参加的义务工作，使这些妈妈们把这些活动一方面看作是与孩子一起玩耍娱乐的好方式，另一方面又能为孩子的成长做出贡献。最后，女童子军认识到工作妈妈们没有充足的时间花在孩子身上，这又是一个机遇。他们开始招收学龄前儿童加人女童子军。这样，女童子军遏制了）L童和志愿者人数都下降的趋势，而规模更大、历史更悠久，而且资金也更充足的男童子军仍然处于漂浮不定的境遇。
2.企业家的策路
我所了解的都是发生在美国的例子。但是毋庸置疑，欧洲和日本也可以找到许多类似的例子。尽管这些例子均各有限制，但是它们已足以说明公共服务机构在培养创新能力方面，需要哪些企业家的策略。
首先，公共服务机构需要明确地界定其任务。它想要做什么？它为何存在？它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划及方案不过是达成目标的工具罢了，因此组织应把它作为暂时和短期的手段。
第二，公共服务机构宜以合乎现实的字眼来描述组织目标。它应该说："我们的工作是和缓饥道，而不是消除饥饿。" 它需要设定一个可以实现并可以获得人们承诺的目标，因此它最后可以宣称："我们的任务已经达到了。"
当然，有些目标是永远也无法达成的。维持人类社会的公正，就是一个无休无止的任务，标准再宽，人们也永远无法圆满地达成目标。但大多数的任务都应最大限度地实现，而不应以最大化的字眼来解释，然后人们才可以说："我们已经达到我们的目标了。"
不错！校长和老师可以说他们已经达到传统的目标：让每一个人长期上学。在发达国家中，这个目标早已达成。那么，现在的教育做些什么事情呢？亦即"教育" 与仅仅来上学有何差别呢？
第三，倘若组织未能达到目标，即表示目标设定错误，或至少定义错误。这里假设目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须认为目标不正确。如果失败了，就认为继续努力，这种想法是不合理的。早在300年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会因尝试次数的增加而递减。实际上，每一次尝试的成功率，绝不会高于上一次尝试成功机率的一半。因此，任何失败都是"铁证"，促使我们重新检讨目标的正确性。这个观念与大多数公共服务机构的想法完全相反。
第四，公共服务机构应该制定策略和措施，不断探索创新机遇。它们应该把变化视为机遇而不应该是威胁。
前面所提到的能够创新的服务机构，其成功的原因无他，只不过采用了这些基本原则而已。
二次世界大战以后，美国的天主教首次遇到这种情况，即受过良好教育的天主教平民信徒急剧增加。大多数天主教辖区，实际上就是罗马天主教会的组织，都视之为威胁，或至少把它看作是一个问题。这是因为受过良好教育的天主教平民信徒的增多，使得大主教与神职人员毫无疑问地接受它不再被看作理所当然。而且在教会组织里，也没有多余的职位提供给这些平民信徒。同样的，从1965年开始，美国的天主教辖区都面临了年轻教士人数大量减少的问题，这也被视为重大的威胁。然而，其中只有一个辖区把这个问题看作大好机会。结果这个辖区的情况就与其他不同：全国的年轻教士都想进人这个辖区。因为在这个辖区里，年轻教士可以一展他们的才能，他们在这里所做的事，就是当初他们选择教士神职所想要做的事情。
从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到保健服务的变化。绝大多数的医院都起而对抗这些变化。他们都说："这些变化将造成一个悲惨的结局。" 只有一家医院把这些变化看作大好机遇。
美国科学促进协会看到越来越多的人具有科学背景，越来越多的人在科学界工作。它认为这是一个机遇，于是将自己塑造为领导者，使它在科学界内外都享有权威地位。
美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道："我们应该如何把人口趋势变为新机遇呢？"
只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构创新的实例。
120年以前，美国内布拉斯州的林肯市是西方世界中第一个将大众运输、电力、煤气、自来水等公共服务事业收归市营的城市。然而最近10年来，该市在女市长海伦·布萨利斯的领导下，已经将大多数的公共事业开放为民营，如垃圾收集、学生运输等等。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由民营公司参加竞争。结果不仅节省可观的成本，服务质量也大为提高。
林肯市的布萨利斯市长看到的机会是，将公共服务事业中的"供给者"（政府）与"供应商"分开。这种做法不仅提高了服务标准，也因为具有竞争性，所带来效率、可靠性及低成本均很可观。
前述四个原则组成了明确的政策与实务架构，是公共服务机构成为创业与企业家的所必须具备的。此外，前章所述的现存组织为了成为企业家事业的所采取的政策与实践，公共服务机构亦可参考采用。
3.为何要创新
为何创新对公共服务机构如此重要呢？我们为何不能让它们保持现状，而像历史告诉我们的，另外成立一个新机构来从事我们所需的创新呢？
问题的答案是，公共服务机构在发达国家中占有相当重要的地位，而且规模非常庞大。公共服务机构，不论是政府机构还是民营的非营利性组织，它们在本世纪成长均为迅速，速度也许是民营企业的3-5倍。二次大战以后，公共服务机构的成长更加迅速。
从某些观点来看，这种成长已经显得过分了。因此，只要公共服务活动有可能转变为营利性活动，就应毫不犹豫地作这种转变。这种转变不仅限于林肯市，将市营服务事业民营化，事实上，美国医院很早就将非营利企业转化为营利企业。我预测，这种转变在职业教育及研究生教育领域会掀起一阵热潮。在发达国家中，由于国家不断补贴职业教育及研究生教育机构，也就是说，补贴那些有高学位的高收人者，这种情形很难说是公正的。