第六章：管理技能
第一节：发现问题的方法第二节：分析问题的秘决第三节：5W2H良方第四节：目标管理的具体内容第五节：如何对下属委派工作第六节：四大公司的管理高招
管理人员基本准则
不同的管理者在不同的工作岗位都有其无与伦比的独特作风，很难在他们之间找到统一的标准。但是在实际工作中，管理人员肯定会遵循一些基本准则。这些基本准则如下：
1. 要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。
2. 在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。
3. 要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。
4. 永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。
5. 别惧怕新事物。
如果做什么事都用二十年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守分子。
6. 查处任何过失时，在采取某些措施之前要尽量耐心地听取犯错误人的解释。
7. 不善于听取意见是受挫领导人的职业缺点。
因此，你要学会听取意见，甚至不要用诸如“简短些”，这样刺激性的话语打断话多的工作人员。
8. 请信任那些值得信任的人。
如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作。
9. 对干得好的，不要舍不得致谢。
那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导人是大错特错了。领导人的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。
10. 如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。
绝大多数人都很忌讳在自己同行面前“受到责备”。完全不允许在工作人员的下级在场的情况下“申斥”他。
11. 不能随意划分无论如何不要断然地把下级人员分成“坏的”和“好的”，请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多。需要的只是善于激励前者，抑制后者。
12. 要及时地向下级通报自己的设想和计划。
这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。
13. 管理者把某些权力授予下级人员。
这种做法会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任的欲望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理人员应具备的能力
对于经理人员来说，其本身即要具有专业技术能力，还要具备充分的领导能力、决定事务的能力、能肩负起自身的职责，并拥有良好的人际关系。
一、专业技术能力。
经理人的专业技术能力必须能够流畅地表现在说与写这两方面上。随着时代的进步，技术发展极其神速,带给我们愈来愈多的新观念、新知识。
二、判断选择能力。
经理对于具有可行性的决策必须要全力以赴，那些不敢勇于承担风险的人是不会成功的。 处于现今的世界，企业与社会之间有着极大的牵连性。企业的某一项决策往往带动数十亿英镑的移转，这必将影响到其他企业或是其他经济体系，所以说，策略的制定绝不可为单一个人或是少数人所把持久，没有人是全知全能的。
三、杰出的经理人员需要靠先天与后天的塑造融合。
处于现今的时代，经理人员都是经由严格的审核而选出，并赋予其各种权力，在解决问题之际，使他能完全地发挥自我的能力。但是有些时候，错综复杂的业务在处理上并非是容易的事，所以经理人员必须接受企业本身与对外等等的正式训练。这种训练使得经理人员能够配合上国家、其他企业和文化的脚步，并能面对现今社会所繁衍的种种挑战难关。真正杰出的经理人才必须集合理论与经验于一身。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理者易犯的错误
或许你是位不错的公司领导，或许你是个业绩不错的公司的创办人，但这也同样意味着你可能会不小心掉入自我满足的漩涡中不能自拔，从而影响你的领导或经营能力。下面是管理者易犯的错误：
一、把地位看得比结果更重要有时候，人们会很容易满足于现状，而不着眼于将来。做领导时间长了，往往会自然而然的产生出一些优越感来。处理事情时，面子或地位问题常常使人减少对事件本身后果的注意。对付这种错误的办法就是要“明确自己的业务目标”，一旦你身边的人都能具体准确地明白你的目标或任务，你就很难用一些主观或表面上的理由来搪塞自己和别人。
二、比起员工的责任感,你更注意自己受欢迎的程度在许多组织部门里，特别是一些小公司里，员工成为CEO社会交往的首要渠道：“你是CEO，你雇佣自己喜欢的人，你自己有一摊管理工作，所以实际上你自己并没有多少机会与外界接触，你的雇员成为你的朋友，而当你需要他们负起责任时，你会发现碍于友情，很难开口。”要解决这个问题，“你必须发展你自己的关系网络，使自己不要太依赖于工作上发展起来的友情。这对公司和个人来讲都是有益的。”
三、总是在等待进一步的信息来作决策分析型的管理者每次要作一个选择时，常常会说：“看看还有其他的调查结果没有。”从而丧失了宝贵的决策机会。要使自己不犯这个错误，可以给自己定一个明确的最后时间界限，并且让别人知道，以强迫自己在最后期限前作出决定。
四、强调一致，不欢迎争议有许多CEO不喜欢看到手下的人为某件事争执，其实没有恶意的争执对产生建设性的结果非常重要。如果你想让人们像关心自己的家庭一样来关心公司，你就要允许他们有争议，当他们的意见不同开始激动时，不要总压抑他们。
五、只想赢得信任,尽量掩饰自己的弱点CEO们经常会认为，如果员工能轻而易举地向自己提出挑战，那自己就会失去拥戴，但经过认真细致的调查后，事实正好相反：“决大多数公司中最成功的领导之所以受人拥戴，原因就是人们曾看到过他最虚弱的时刻。”所以，CEO们要敢于参加你不擅长的活动，在那些场合，你可能不是专家或权威人士，但这丝毫不会减少人们对你的信任。另外，CEO还要有意识地多参加一些自己不是主角的聚会或组织，这一方面会增强你的自信心和社交能力，另一方面也可以让人全面地认识和了解你。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
哈佛经理职业素质(一)
哈佛经理影响力的社会心理依据
影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。哈佛经理的影响力，就是哈佛经理在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。也就是哈佛经理的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。任何领导活动都是在哈佛经理与被领导者的相互作用中进行的。在哈佛经理与被领导者的关系中，哈佛经理起主导作用。哈佛经理如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。
哈佛经理之所以能发挥其影响力，除了社会分工的需要，哈佛经理的自身素之外，很重要的是在社会个体中存在着对领导的心理需要，这些心理的总和，构成了实现领导影响力的社会心理基础。
1、对特定群体的归属心理归属是人的一种高级需要，人在社会生活中，总是渴望自己归属于一定的群体，成为某一群体中的一员并得到群体成员的关心与爱护。事实上，无论什么人，都必然归属于一定的社会群体。这是因为在群体中，个人的才能能够得到发展和表现，同时，群体的其他成员才能以不同方式来满足个体的物质和精神需要。从社会物质生产和社会生活来说，这是社会的分工和协作。
2、对杰出人物的崇拜心理心理学与社会学研究表明，人类对于建立了功勋的哈佛经理会有一种自发的崇拜心理。原始社会氏族或部落的领导，一般都是渔猎的能手或战争中的英雄而被人们拥戴的。并且人们往往以自己的群体有这样的杰出人物当哈佛经理而自豪。
3、对行为表率的模仿心理模仿是在没有外界控制的条件下，个体受到他人行为的刺激影响，使自己的行为与之相似或相同。模仿是人的一种本能倾向，这种倾向在群体行为中尤其显著，它可以促进社会的整合和发展。模仿的行为，总是自己所倾向的，所希望到达的行为。通过模仿，能使自己适应环境，得到好处，或产生一种满意感。模仿达到内在的更深层次时，被称为认同。这时，模仿者已经能够认识到被模仿的那种行为的意义和价值，产生一种喜爱的情绪体验。对于行为表率的模仿、既有有意识的，也有无意识或下意识的。
4、对权威的遵从心理遵从是人的一种心理倾向。社会通过每个个体的特殊心理需要，使其接受社会所必须的行为模式，产生社会遵从。遵从包括对人的遵从和对规范的遵从。遵从不同于模仿，不是被动的，消极的；遵从也不同于依从，不是不愿意而勉强去做，而是构成一定的文化模式，是为了维持社会团体所订立的标准，个人自觉自愿地普遍进行的行为方式，是习以为常的，自然的。卡耐基曾把人的本能列为18种倾向，遵从即其中之一。遵从总的说是一种适应性的必然现象。遵从往往是同一文化环境中的人的相似性行为方式。社会单位越小，其成员的相似性就越大，个人对群体就越信任。或者越觉得是一个可靠的信息来源，他就越可能遵从，遵从还出于其对偏离的恐惧。在产生遵从的过程中，群体意见的一致性是很重要的因素。群体的内聚性越大，导致的遵从性越大。群体成员的群体精神越强，遵从性越大。群体有明确的有价值目标，较之没有明确目标，或目标价值不大，遵从性要大得多。较大的群体、群体的专长、个体自信心的缺乏，都是遵从性的因素。
以上说的是哈佛经理影响力的社会心理条件，离开这种社会心理定势和社会效应，哈佛经理就无法实现其影响力。而哈佛经理影响力本身作为一个多因素的综合结构，是一个很复杂的系统。大致地说哈佛经理的影响力构成因素可以划分为权力因素和非权力因素两大因素群，权力因素包括传统因素、职位因素、资历因素等，非权力因素包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。根据这两个因素群在哈佛经理影响力系统中的作用不同，可以把哈佛经理影响力划分为权力性影响力和非权力性影响力。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
哈佛经理职业素质(二)
哈佛经理的权力性影响力
任何一个哈佛经理都需要有职有权，这是保证领导有效性的必要条件。领导作为权力拥有者，他要凭借手中权力产生控制力，影响力是对工作群体的成员产生一种约束力量，这种力量是一个工作群体发挥作用的基本保证。因为，任何一个工作群体都需要有统一的目标、统一的意志、统一的纪律，而要做到这一点，就需要哈佛经理运用自己的合法权力。
哈佛经理的权力作为一种合法权力，一般是通过正式的授与而获得的，这可以是自上而下的授与，也可由其他形式的委托而产生的。它的法律依据可以是国家的法律、法令和主管部门的决议、命令等，也可以是参照上述几方面的精神而作出的规定。这种合法权力不同于可行不可行的私人之间的协约。它体现着个人与国家、集体的关系，是官方正式规定的，对接受权力者具有 不可违抗的约束力。合法权力经常是由哈佛经理的职权来体现的，在一个工作群体中 ，可以有经理、厂长、生产科长、车间主任等，他们要履行所在岗位的职责，就必须被赋予一定的权力。这种权力是他们推行决策，指挥部属行动的依据。
权力性影响力，指的是由组织赋予的在哈佛经理实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。这种影响力带有强迫性，不可抗拒性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动，服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用有限的。
构成权力性影响力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素。1、传统因素
几千年来的社会生活，使人们对哈佛经理形成了这样一种概念：哈佛经理不同于普通人，他们有权、有才干、比普通人强。这些观念逐步成为某种形式的社会规范，产生了对哈佛经理的服从感。
哈佛经理的服从感表现在两个方面：一是哈佛经理自己对上级的服从感，另一是哈佛经理要求下属对自己也要有服从感。
哈佛经理服从感，也可能会表现为对个别权威人士的服从。这种服从往往是无条件的服从。对权威人士的服从也可以分为两种情况，一种是由于钦佩权威而产生的服从感，另一种因为害怕权威而产生的服从感。
一般说来，哈佛经理的服从感也有一个从不自觉被迫向自觉过渡的问题，但有些方面，哈佛经理开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。 哈佛经理追求权威和服从感，有着积极和消极的两种意义。哈佛经理如果没有权威，下属对他没有服从感，即下级不服从、“不听话”，哈佛经理的工作就难以顺利开展。但是哈佛经理如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就使事物走向了反面。
我们提倡哈佛经理要有组织纪律性，在服从感这个问题上能成为下级的表率。我们反的是盲目的服从，同时反对哈佛经理一味追求个人权威与下属对自己的服从感，至于追求别人对自己的个人迷信与个人崇拜，那更是大错特错。
2、职位因素
哈佛经理在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。哈佛经理职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。
哈佛经理职位因素的影响力表现在影响的强度与范围两个方面。一般说来，哈佛经理的职位越高，其影响范围愈大。同样一件事，低层哈佛经理与高层哈佛经理处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大多了。由此可见，高职位哈佛经理的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，但只要这位高职位哈佛经理亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决，员工会广为传诵，同时也显示了哈佛经理的意志与魄力。
不同职位哈佛经理工作中的失误，其影响范围也不一样，对于基层哈佛经理来说，工作上稍有失误，其影响力是很有限的，仅限于局部工作受损失。对于中高层哈佛经理来说，工作上稍有失误，所造成的影响范围大，其后果是十分严重的。
职位因素造成的影响力，与哈佛经理本人的素质没有直接的关系，它是社会组织赋予哈佛经理的力量。
3、资历因素
哈佛经理的资格与经历也是产生影响力的因素，资历是一种历史的产物，它反映了一个人的生活阅历和经验，人们对一资历较深的哈佛经理会产生一种敬重感例如，某工作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前，员工就在议论这位新任总裁的资历。如果他是一位某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。反之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，不会对这位新任哈佛经理产生敬重感。
显然，资历因素在一 定的程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重经理，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，这位哈佛经理的话就有人听；反之，不能得到员工敬重的哈佛经理，他的话就没人听。这就是资历因素所以能够构成影响力的原因，由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于哈佛经理实现领导行动之前。
当然，我们不能把资历因素看得绝对化了。资历因素虽然是有助于领导有效性的条件，但能否真正获得员工的敬重，还要看哈佛经理在实际领导活动中的表现。一个资历深，但实际业绩很差的哈佛经理，会使员工大失所望，仍然会失去员工的敬重。反之，一个资历浅，但业绩中表现非常佳的哈佛经理，最终会得到员工的依赖与敬重。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
哈佛经理职业素质(三)
哈佛经理的非权力性影响力
非权力性影响力，指的就是哈佛经理的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。
构成非权力性影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。
1、品格因素
这是指哈佛经理的道德品质、人格、作风等，它反映在哈佛经理的一切言行之中。优秀的品格会给哈佛经理带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。无论多么出色的哈佛经理，倘若在品格上出了问题，那他的影响力就会荡然无存。我们反对哈佛经理以权谋私，就是这个道理。哈佛经理如果在公开场合讲得头头是道，而在私下却大开后门，搞不正之风，那么，下属对这样哈佛经理往往只是表面服从，而内心是反感的。下属最讨厌的是言行不一，表里不一的哈佛经理。为此，哈佛经理要十分注意培养自己的优良品格。下属对于哈佛经理缺乏某些素质因素，如能力、知识、经验等是可以原谅的，但如果哈佛经理缺乏品格因素，那是不可原谅的。
2、能力因素
一个有才能的领导会给工作群体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉去接受影响。
一般说来，人的才能应该同他的职务相称，这叫“人与事”的最佳匹配。但生活中的确存在一些位高才低的无能哈佛经理。他们身居高位，但是名实不符，这种哈佛经理处理事务慢慢腾腾，往往不能按时完成计划；由于缺乏判断能力，他们还会经常做出错误的决定，这种哈佛经理主持的工作群体，与其他工作群体在工作上无法协调这样，势必妨碍工作群体各项业务的工作的开展。所以，我们要善于识别职位与能力不相适应的哈佛经理，发现有真才实学的哈佛经理。
在进行提拔或晋级的安排时，我们必须依照哈佛经理能力和贡献大小的标准来进行，以便使各级哈佛经理都能够名实相符。如果让一个哈佛经理去担任他完全力不从心的职位，这对他本人来说也是一件苦恼的事。因为在这样的职位上显示不出他的才能，就得不到下属的敬佩，最终会失去下属的信任。
3、知识因素
知识是一个人最宝贵的财富，知识本身就是一种力量，是科学所赋予的力量。一个哈佛经理如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力。哈佛经理所拥有的这种权力，即所谓的“专长权力”。
一个工作群体的哈佛经理除了具有行政领导权外，还必须掌握丰富的业务知识，这样才能正确地处理各类问题，使下属对此感到满意，那么他在下属中便产生了影响力。这种影响力是超于职权之外的。
总之，哈佛经理在合法权力之外，充分发挥“专长权力”的作用，可以大大提高工作效果。一个没有专长权力的哈佛经理由于缺乏业务知识，可能在许多问题上一筹莫展。因此，哈佛经理必须提高自己的业务知识能力。
4、感情因素
感情是人对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。
哈佛经理平时待人和蔼可亲，时时体贴关怀下属，与员工的关系十分融洽。他的影响力往往比较大。如果哈佛经理与下属关系比较紧张，那么就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，超过一定限度就会产生负的影响力。
一个工作群体的哈佛经理要将他们的决策变成职工的自觉行动，单凭合法权力是不够的，因为，即使哈佛经理是有“专长权力”、职位权力，而没有感情的影响力，仍然不能最大限度地发挥哈佛经理的作用。哈佛经理要想使下属心悦诚服，为其所用，要使下属不仅工作上听从哈佛经理的指挥，更要在感情上能与哈佛经理心心相印，忧乐与共，为此必须发挥感情的影响。
哈佛经理要在下属中发挥感情的影响力，就必须克服官僚主义的领导作风，改进工作方法，起码做到从感情入手、动之以情、晓之以理，以取得彼此感情上的沟通。
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
企业人才应具备的素质
人才对于企业来讲是相当重要的，有了相当规模的人才队伍，企业就有了强大的后备力量。那么人才到底应该具备哪些素质呢？请看下面的分析：
1. 反应能力思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
2. 谈吐应对谈吐应对可以反应出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断的自我充实，才能获得水到渠成的功效。
3. 身体状况身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
4. 团队精神要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
5 .领导才能企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领导内充分发挥，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
6. 敬业乐群一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遭到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。
7. 创新观念企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
8. 求知欲望为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步开展，因而阻碍企业成长的脚步。
9. 对人的态度一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、主蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
10. 操守把持一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
11. 生活习惯从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
12. 适应环境企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种个性的人较难与人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必须感到陌生。如何能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
如何激励员工的工作热情
作为一名经理，怎样让员工发挥最大的潜力，积极的、高效的做好工作呢？关键在于经理本人，俗话说“没有不好的员工，只有不强的领导。”不防看看下面的提法：
1、挑战性的工作首先应该为员工提供一份挑战性的工作，才能让员工有振奋的表现。
2、提供条件拥有本行业最先进的条件，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。3、提供信息在项目、任务实施的整个过程中，经理应当为员工提供信息，以便使他们能够出色地完成工作。这些信息包括公司的整体目标及任务、需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题等。
4、听取意见做实际工作的员工是这项工作的专家，所以经理们必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。 如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。
5、环境公司应当建立起便于各方面交流、相互诉说关心的事，并且能够获得问题答复的环境。6、祝贺(一)最有效的激励因素之一就是当员工完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
7、祝贺(二)如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那分“美好的感觉”会更持久一些。8、祝贺(三)公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该当众表扬员工，这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。9、祝贺(四)许多公司视团队协作为生命，因此表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。当然，庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。10、交流经理要经常与手下员工保持联系、进行交谈。当你投入最宝贵的资产--时间，这表明我很关心你的工作。11、满足需求了解员工的实际困难与个人需求并设法满足，这会大大调动员工的积极性。12、业绩人们越来越多地谈到按工作表现提拔员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。13、提供机会员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会来实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。 谈到工作业绩，公司应该制定一整套内部提拔员工的标准。
14、公司气氛公司要创造出良好的工作气氛。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。15、报酬员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
人员管理的要求
管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司的目标的方向发展。那么管理人员就应该注意自己是否做到如下三个方面的要求。
一、群体的力量管理人员的责任是要全力实现企业的目标，使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。这一整体的能力并不是它的所属成员的能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员的能力的新的力量。所以，管理人员要创造出充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大限度地发挥出来。
管理人员要善于发现管理组织中的"拔尖"人物，以他的优秀成果作为动力，促进某新才能的产生。管理人员还要善于发现管理组织中的所属成员的缺点和弱点，创造条件克服或抑制这些弱点的发展。
二、高标准的道德组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造。要达到这一个目的，仅仅靠机械性的强制是不行的；必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任感，强调标准的道德。
这里说的道德力量是指在工作中发挥出实际作用的、有利于完成公司目标的道德力量。所以，管理人员树立的道德标准，必须是人人都可以做到的、看得见的道德规范。
1.在工作中要积极、热忱；不可怠慢，不可偷懒；2.依据工作表现给予不同的报酬；3.有一套合理的和公正的奖励制度；4.制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力；5.管理人员必须是公正的和认真负责的；这个品质必须体现在他的实际的管理工作中。
三、正确地评价员工评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作用，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在他的优点和成功之处，而不是他的缺点和失败之处。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
招揽人才七要诀
世界５００强企业的成功高层主管认为员工人才的“知识”是可贵的赚钱“资本”，其重要性超过金钱资本。一个成功的持续经营公司，一定要建筑一个人才团队，一定要塑造一个由有效经营的人才团队所形成的企业文化。如果要做到这一点，有七个要诀必须牢记：
第一、最高主管应严谨地界定该公司的长期“使命宣言”，建立指引全体员工努力方向的目标，并期望其部下主管也人人皆能如他一样，明确表白所追求的价值目标，绝不含糊其辞，绝不低估其作用。
第二、公司要竭尽所能成功地吸引最佳人才，因为只有最佳人才方能维系公司的持续成功，不可因价高而放弃好人才，也不可因价廉而滥用人才。
第三、准确明白地定出公司所要寻找人才的规格，并花功夫到外部、内部去寻找。
第四、把员工终生发展的“生涯规划”当作公司生存及成长所必要的投资，不是当作费用来节省。主动站在员工立场，帮助员工做生涯发展规划，而非被动地去做。
第五、公司若有高级职位的空缺出现，应尽量利用内部晋升方法来弥补，而不是随意地用“空降部队”的外来人才填充，以免使资深员工因落空失望而失德。
第六、根据员工工作表现公平、公正、公开地执行薪资、奖励、分红、认股计划以及惩罚计划。赏罚威力甚大，须认真执行，以奖优罚劣，塑造“强将强兵”阵容。
第七、定期实地调查衡量员工的“满意程度”及不满意原因，至少每两年大样本调查一次，并实行主管人员“开门”沟通政策，人人可以和最高主管以下的各级主管直接对话，讨论公司改进措施，只讲求整体效果效率目标，不要出现本位主义的衙门官僚做法。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
奇特的招聘方法
每个公司招聘职员时，都会有自己的招聘方法和准则。但是用什么样的标准、方法考核应聘人员的能力是否达到公司的要求呢？我们不防看看下面的例子。
日本电产公司在1975年时还是一个默默无闻的小企业，当公司决定招收职工时，应试的都是三四流的人才，因为一流的人才都被大公司录走了。显然，沿用大公司那一套考试录用方法对本公司是没有意义的。于是，公司总经理永守重信采用了以下一套特别录用方法：
一、说话声音考试。
让前来应试的人朗读、演讲、打电话，根据他们声音的大小、谈话时的风度 气质、语言运用能力等来录取。永守重信认为：说话声音洪亮的人、自如表达自己的思想的人、充满自信的人，一定具有工作能力。
二、用餐速度考试。
他们通知已通过面试的应试者参加下一轮考试，应试前不要吃午餐，公司将请各位吃午饭。考试时，公司摆出了几十份从饭店特意订做的夹生米饭，饭上面是一些一看就没有食欲的菜，几位主考官宣布：“今天的考试是吃饭，10分钟内吃完为及格。”考试结果，有的及格，有的不及格，最快的只用了3分钟，凡及格的公司予以录用。永守重信认为：吃饭快的人，说明身体健康，精力充沛，办事效率高。
三、打扫厕所考试。
公司规定，新职工必须先扫一年厕所，而且打扫时不得用抹布或刷子，全部用双手。那些不愿干或随便应付的人将被淘汰。永守重信认为，打扫厕所可以看出一个人是不是表里如一、踏踏实实的，认真打扫厕所的人，往往工作细致，注重商品的内在质量。
正因为永守重信有这些独特而有效的用人方法，使公司拥有了一批精兵强将，电产公司得到迅速发展。10年后，电产公司的精密马达已打入国际市场，并向着称霸世界马达市场的目标挺进。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
鼓励员工自我管理实例
一、日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望转化为工作热情，促使下属更好地为麦当劳工作，想出了一个“员工加盟制度”的点子来 。滕田向所有职工宣布：凡在他的麦当劳汉堡店干满10年以上的职工，如果自己有意经营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以支持，总店将为这样的职工选择好分店的开办地点，到时该职工只要向总店交纳250万日元的保证金，即可利用日本麦当劳的名义单独另干，从此该职工就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦当劳干了10多年，训练有素，经营方法熟悉，所以这些另起炉灶的职工都十分成功，不久腰包就会鼓起来，这对所有的日本麦当劳的职工来说无疑是强大的吸引力；冲着日后能当老板，日本麦当劳的职工干劲十足。
二、斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降1％以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115％。
三、狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产、有建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，生产率提高了3.4%，上、下级冲突减少了73％，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。
四、桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司1980年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增到270万美元，次年又跨过500万美元的大关。为了保持产品的声誉公司老板决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量图”，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由“质量圈”来决定。一年后，公司产品的一等品率达到99.3%，大大超出了同行业水平，销售额比上一年增长了50％。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
微软公司只用聪明人
一、微软公司选聘人才的标准：比尔盖茨认为：聪明就是能迅速地有创见性地理解并深入研究复杂的问题。
反映敏捷，迅速接受新事物迅速进入一个新领域提出问题一针见血及时掌握知识并博闻强记富有创新精神和合作精神能把原来认为互不相干的联系在一起并使问题得到解决。
微软公司选聘人才的主要方式是面试，其主要目的在于抽象地判定一个人的智力水平，在对新雇员的素质要求中，智商被放在首位，被测试的人员通常答案无关紧要，而重要的是看他分析解决的方法。
二、人才培养--边干边学和言传身教新雇员通过“试错法”来学习；熟练工除了自己的本职外，还要带教新雇员。开始时，新雇员的任务可能是一个单独是特性，允许犯错误，完成过程中有人指导；熟练后在更大的特性组中从事类似工作；一段时间后可能拥有自己的小项目。
不定期的“蓝碟”午餐会。届时会有经验丰富的人介绍经验对开发领域的人员有更加正轨的定向培训重视客户支持工程师的培训。训练有素的客户支持工程师不仅代表公司形象，而且是客户服务的保证。
三、人员激励晋升途径：新雇员--指导教师--组长--产品或职能经理--跨越产品或职能的高级职位。
技术等级：与雇员在公司的表现和基本技能、经验阅历作为评价标准，并与报酬直接挂钩。
人员流动：为了激发员工积极性，挖掘创造力，员工在特定领域内积累几年经验后，允许合格人员到其他领域接受挑战，有一定比例的人员在项目之间流动。
参加职业软件工作会议，让员工接受其他人或公司的观念、工具和技术发展。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
摩托罗拉的用人之道
企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成为优秀人才向往之地。摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。
（１）成熟的招聘机制摩托罗拉的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。如果员工在离职９０天内再回到公司，以前在公司的工龄可以继续延用。
（２）系统的培训体制摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训，让他们首先了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等。
一般来说，公司每年为每位员工提供至少５天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面，现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。
（３）人才的合理安排与使用摩托罗拉在内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
（４）优秀的人才奖励机制为最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。
公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年的年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。
（５）永恒不变的企业文化摩托罗拉充分尊重员工的尊严，实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就６个问题进行探讨：
１、是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？２、你是否了解如何才能胜任本职工作？３、你是否得到了充分的培训以提高工作技能？４、你在公司是否有明确的个人发展前途？５、上下级是否对你有中肯的意见反馈？６、你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
双方取得共识后，员工将这６个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。
（６）良好的沟通渠道良好的沟通是增进公司凝聚力，加强与员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策(一)
一个富有成效的经营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决策，雇用（和留住）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持经济增长。
如果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人怎样管理你。
一、“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言。此文中的内容是本人几年来工作经验的一点总结。
保守秘密 作为一个决策者首先应懂得保守秘密。任何组织，只要有竟争对手，就会存在着秘密。在实践中我们体会到，如果对方是强有力的竟争对手，而我们却把秘密有意无意地透露给对方，那将受到的打击有多大，这点我们是有深刻体会的。
目标管理， 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即“我现在做的，是使我更接近目标。”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间......
二 "何谓管理"，管理是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大。
优秀管理者的技能是一种缺稀商品，报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度量。甘特图：在一个坐标轴上表示出计划的工作和完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间。甘特图使管理者当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。最近美国微软公司研制出了有关的管理软件简体中文版Project98，有兴趣的朋友可以找此软件试试看。
个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。
三、"成功管理的基本原则是什么？" 最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。
有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”......
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策(二)
一、"培养你的下级"，事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。一个优秀的领导者在他回顾自身的经历时，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果能为组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其他组织就职。
一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才能的办法。......
此外，大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。
二、"协作小组（团队）精神"
协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自己长处，集体行动，能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有3+1远远大于4的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率的成倍增长，工作效果显著。
各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。
小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向。小组成员能够以最快的速度交换自己所得的信息，有利于对事态的发展采取最迅速和最适当的反应。......
20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。
团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：1、 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。2、强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。3、提高团队的决策能力。4、保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
三、"制定长期策略" 需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。
组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
要在一个组织里成长，有两个重要的条件：1、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。
2、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。
一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。
经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策(三)
一、 "树立远大目标"如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，然而由于没有一项“伟大的设想”，还没开始行动，那么我们建议你摆脱“伟大设想”神话的束缚。事实证明，在创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好。为什么？因为费力地寻找所谓伟大的设想会转移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最终的创造物。
只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人的奋斗支柱。目光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下去，永不放弃。坚持的是自己的公司。准备放弃、修改或发展一种观点，但是绝不放弃自己的公司。
如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点—不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
二、 "具有创新思维"
经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。如果不是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，坐上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了JIT（适时管理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商.这些抓住新技术进行管理创新的实力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。
企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能力，包括营销，财务，人际能力等。但更重要的是，他们必须能够整合所有这些知识……未来的企业精英最重要的条件，或许应该是管理‘持续变革’的能力。
九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国运通、DEC、西屋电器这些著名大公司董事长的倒台，就是因为他们没有很好地执行创新职能，使他们的公司在竞争中落后了。
产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上看，产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本动力。
三、"声誉方面管理"
任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。
誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语——是一个价值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。
很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公司的声誉吗？”管理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不在。
如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦·布菲特在1991年作为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的声誉受损，我将毫不留情。”
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策(四)
一、 "适时管理（JIT）"
它是倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。
通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。
发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？
二、 "员工管理"
最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的服务。
意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。
干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干只是一个空想。有远景再加实干就成了世界得希望。
为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。
员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件随时可被更换。员工们期望这只能来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。
三、"提高工作效率"
公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。
为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个主管的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员工得到更多的授权以及去除不必要的工作。
优秀的领导者遵循“在必须变革之前作出变革”的哲学，使他在问题征兆出现以前，就率先对潜在问题展开进攻。
分权是—最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公司的利润提升到最高点。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策(五)
一、 "市场营销管理"
世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各种部件和材料。同时它们也正在致力于把自己在国内生产的商品销往海外。但它们意识到，如果要把这项业务搞好，仅凭自己的力量是力所不及的。于是，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司可能是供应商、分销商、技术伙伴、联营伙伴，甚至还可能是竞争对手。
可以预言在进入21世纪之后只有那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才能在商战中获胜。
如果整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理理论家彼得·德鲁克指出：为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。
推销如果要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品发展、定价、分销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、发展相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。
另外，多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松。与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时。居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。
居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。（1）公司必须设法扩大整个市场需求；（2）公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。
二、 "如何取得竞争优势"
公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。现代营销的核心可称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品定位。
目标市场营销分成三个步骤。第一步是细分市场，既根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为。第二步是选择目标市场，即选择要进入的一个或多个细分市场的行为。第三步是产品定位，即为产品和具体的营销组合确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。
市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体，称为自然细分市场。进入该市场的第一家公司将面临三种选择：一是定位迎合所有消费者，即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。显然如果第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌。
公司对不同的细分市场进行评估时，要考虑一下三个因素：细分市场的规模合发展前景、细分市场结构的吸引力、公司的目标和资源。
三、 "处理品牌化问题"
在为个别产品制定营销战略时，卖主必定会碰到品牌化决策问题。品牌化是产品战略的一个主要的问题。同时，发展有品牌的产品需要作出长期的投资。尤其在广告、促销和包装方面。制造商为他人的品牌生产产品则容易得多，许多台湾厂商正是这样做得，它们生产了世界上很大一部分服装、电子消费产品和计算机产品，但产品的品牌却不是自己的。
然而这些厂商最终会认识到有品牌名称的公司的巨大力量。这些公司会以更廉价的制造基地来取代它们。日本和韩国的公司就没有犯这种错误。它们花费巨资为自己的产品树立品牌名称，即使这些公司无法担负得起在本国生产产品，这些品牌仍然将继续带来顾客的忠诚。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策(六)
一、 "管理经济学对策"
经济学的主要兴趣不是在于有些经理的决策实际是如何做出的，而是在于了解经理们决策的环境，尤其是要为他们根据环境变化做出反应提供思维框架。
价格和利润被用来作为在要素市场中调节货币和资源流动，和在产品市场中调节货币和物品流动的信号。
随着企业规模越来越大，在企业内部组织交易活动的成本也会随之上升。所以，当企业的规模增加到某一点，这时企业内部的交易成本与市场上的交易成本相等时，企业规模的扩大就会停止。例如，世界上所有汽车制造商都从专门生产橡胶制品的公司那里购买轮胎。可以肯定，经营一种自己不熟悉的产品和管理甚至更大、更复杂的企业所要花费的成本一定会高于继续从别的公司购买轮胎的成本。
限制企业规模的第二个因素是：企业家的组织才能总是有限的。如果企业的规模超过了经理人员管理企业的 ，企业内部的资源就不可能得到有效配置。为了克服这一问题，许多大公司就设有分公司，即所谓的“利润中心”。每个分公司谋求本分公司的利润最大。这样，一家大公司下面就有许多独立的较小的分公司，经理人员管理有限的问题，至少可以部分得到解决。
上面关于企业规模是有限度的两个原因，归根到底，是由经济学家所谓的“管理回报递减”原理决定的。
许多大企业认识到企业规模过大的危害，就在企业中实行分权，建立许多独立经营的分公司或利润中心。
二、"信息时代的管理"
今天，全球化的竞争压力使那些70年代的企业显得十分渺小。我们生活在一个发生着深刻变化的时代。企业的破产率正在上升。竞争已发展为全球化，十分残酷。90年代的企业必须对自身进行再建，否则它们将会消失得无影无踪。
生存下来的企业是那些不断继续学习的企业。学习必须涉及所有员工，要在任何时间、任何层次上进行。经过设计，一个组织和它的系统必须能够鼓励和优化学习过程。
最成功的企业是那些在各种可能的方式下学习、并将所学最佳运用的企业，不断更新和强化的知识是竞争优势的基本源泉。
知识时代的企业必须不断学习。大多数知识可以被复制。只有一小部分知识可以被有关专利或著作权的法律所保护。企业以极快的速度学习着做竞争对手所做的事情。保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。
没有共享地知识才是力量。没有共享地知识可以使个体充满力量。每一个人都有知识并不能转化为力量。
一个企业应该运用所有它能够收集到的知识。如果这种知识没有与其他企业共享，它就能够提供独特的优势。然而，它必须在企业内充分共享。
当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机工业。
当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现问题的重要原因之一。
从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧变。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
正确实施管理策略五步曲
第一步 正确分析环境-决策的基础1、广泛调研-平时重视信息基础工作，对决策有重大影响的信息可以专题调研；2、对市场保持敏锐的感觉-不要等到产品积压在仓库才发现产销不对路；3、分析的重点-外部：有利和不利因素；内部：优势和劣势；4、要有战略眼光-不仅要把握现在，而且要把握将来。
第二步 制定正确的目标1、目标要科学-符合经济规律、符合企业的实际情况；2、目标要符合要求-可以度量、经过努力可以实现、有激励作用；3、正确处理好多目标之间的关系：1）目标的连续性-和以前的决策目标要结合；2）互相冲突的目标-次要目标服从主要目标、局部服从全局、非紧迫目标服从紧迫目标、近期目标服从长远目标。
3）相互促进的目标-要相互保证，例如增产要保增收。
4、胆识魄力-善于和敢于提出别人看不到和不敢尝试的目标。
第三步 方案创造1、尽可能多-方案越多，选择的余地越大，更好方案的潜力越大；2、集思广益-充分发挥大家的智慧，丰富视野，会有更多思路；3、创造和开拓精神-决策的惊人和独到之处非常规的思路能得到。
第四步 优选方案1、要有科学的评价标准；2、要有科学和针对性的评价方法；3、要进行综合评价。
第五步 决策实施1、要充分预谋规划；2、要充分宣传贯彻，让下级充分理解；3、严格要求；4、合理激励；5、对过程中可能出现的意外做好事前、事中、事后协调和控制；6、不断总结经验教训。
上一节 下一节
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
管理及其决策的经验之谈
下面是一名管理者多年的工作经验总结，简单的语言，丰富的内容，不可错过！
1、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
2、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
3、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”
没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。
4、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。
5、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。
6、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。
7、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
8、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
9、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
10、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。
11、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，在这之中教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优秀成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
12、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
13、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
14、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。
15、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！
16、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。
17、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。
18、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。
19、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。
20、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。
21、不要急于解决人事问题。 如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。
22、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。
23、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？”
24、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
25、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
26、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。
27、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
28、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。
29、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。
30、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。
未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。
信息如果不简单明了，会使对方混乱。
抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。
没有反馈的信息常常不可靠。
信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。
不被理解的信息等于没有。
31、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
32、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
33、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
34、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
35、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。
36、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
□ 资料来源：爱莱教育
本书由“准MBA阵线”,
想要更多的免费电子图书，请光临 formba.126
制作人：geofferylee geofferylee@163
创新技法汇总
1、独创企业根据自己的外部环境和内部条件，经过一定时间的探索，逐渐积累经验教训，不断修正，形成自己一套独特的管理模式或制度，例如邯钢经验。对于产品和技术方面的创新，往往通过科研课题等方式，最后形成技术成果、发明创造或生产工艺。
2、综合将他人或自己在同一领域或不同领域的思路、做法、程序等消化吸收，最后融合，形成一套完整独特的思路或方案。例如将世界上名牌空调各自的优势吸收过来，用在自己的产品上，或产品策略采用宝洁公司的思路、价格策略借鉴长虹、销售渠道借鉴“麦德龙”....形成自己的营销规划。
3、借鉴直接套用--例如商业连锁和超级市场挪用--把一个领域的成果应用于另一个领域，例如把工程技术中的成果应用于管理实践，古为今用--借鉴历史，有很多成功先例4、嫁接以自己的实际情况为基础，让外来的先进经验适应、成长，最后相互促进，共同优化。例如把录音机的原理应用在电话机上。
5、交配两种思路、做法的结合可能形成一种有创造性的模式或方法。例如股份制与合作制的结合。
6、转移地域转移--先进地区转向落后地区，如技术转让用途转移--如尼龙，生产绳索没有销路，则改为轮胎、袜子的原材料市场转移--例如农村对21寸的彩电仍然需求旺盛，或在一个市场竞争激烈，可以转移市场发展方向--如日本的造船工业登陆。
7、扩散将产品或管理经验推广运用到更广泛的领域。例如激光，从武器到精密测量、到医用、到家用电器；“物料供应计划”或“质量控制”的思想推广为整个企业管理和营销的主线。
8、深化程度上的加深--例如资源深加工关键局部的细化--例如普遍的面上营销细到“一对一”营销、关系营销工艺上、管理上、分工上、产品上的专业化。
9、分解将一项大的技术或模式分解，用在不同的方面。例如导弹技术，制导技术可以用在飞机轮船、力学技术可以用在火车汽车。
10、“和田技法”
这是由上海和田路小学的师生创造的创新技法，对以上9种技法实际上也是总结：加一加--在原有的基础上再改进就是创造...
减一减--减轻、减少、省略不必要的...
扩一扩--功能、用途、使用领域...