第十四章 王斐:每一天,人都是最大的瓶颈
? 第三次才是明基? 快速吸收知识? 扣住所有的细节? 打造专卖店? 与经销商建立互信? 言传身教? 以人为本? 文化挑战
因为他们在自身的工作当中，显然没有找到一种长久的希望和寄托，在他们的生活圈中，要么是生意伙伴，要么是普通同事，要么就是平时在一起打打球的朋友。而真正有很多共同语言，有共同的内在价值倾向，又能够互相激励和提升的朋友，极其少有。所以我很珍惜这个机会，能够有一大群志同道合的朋友。虽然我没进过其他公司，但是在和别人的交流中也能体会到大致的状况。
第三次才是明基
临近大学毕业的时候，王斐想“仔细”找份工作，因为他的专业是学工业设计，也就是产品外型设计。他首先想到的是去海尔，于是就跑去应聘。当他进入海尔工业园的时候，立刻就被这壮观的景象所吸引了。然而随后就听说工业设计中心不招人，但是并不死心的王斐直接找到工业设计中心的主任，当面跟他去谈，结果被录用了。
到了正准备签约的时候，王斐的父亲打电话给他，让他不要这么快签约，再考虑一下 ，他是希望儿子离家(王的家乡在常熟)近一些。然后王斐就和负责招聘的人商量，说可不可以迟一步再签，让他先回趟家，再做决定。但那个负责人回答得很干脆：“你要么来，要么不来，没有这种事情。”那时正是腊月二十三日。
王斐左想右想：“既然这样，那么我就不来了。”对方丝毫不留余地的做法，让他感觉不是很舒服，但多少有点犹豫。而对方听到王斐这样说，马上回了一句，“你是不来了吧！”接着就当着王斐的面把他的简历撕掉了。王斐一脸愕然，立马就感觉到“自己的判断是正确的”。
其实，大学生刚毕业，还没进入社会，在心里不确定的工作面前犹豫不决，是很正常的一件事情。“他如果不撕，我还觉得有些可惜，好像是放弃了一个蛮好的机会，因为这也是我自己争取到的。他这样做之后，我反而觉得心无牵挂了。”王斐就这样把到手的工作给扔了。不过他后来想想，觉得海尔也不会是这样，可能碰到的那个人如此而已。
王斐回到常熟后，在父亲建议下，把简历投给了常熟电视台。这是当地人认为比较好的工作，经常要靠一些关系和后门才能进去。因为王斐曾经也学过一些动画制作，而电视台觉得他又是名校毕业，成绩也可以，就决定录用了。第二天王斐去电视台签约，走进办公大楼，感觉到里面“冷冷清清”，人们坐在那里不是看报纸就是在聊天，好像没有什么事做。
然后王斐径直走到那位收过他简历的领导办公室，刚到门口，还没走进去，就听到里面在讲加薪的问题，说应该怎么计算，有的从几月份加，有的又怎么算，然后到现在是多少钱了，就在讨论这些事情，王斐顿觉无趣。“听着听着就很没劲了，怎么堂堂一个领导其他不想，想这些事情。”
王斐直接进去，对那位领导说，他想把简历拿回去，对方感到很奇怪：“你不是已经被录取了吗？”但王斐不好意思说感觉不好，不想在这里工作，只好撒了一个谎，说自己考上了研究生，所以不来上班了，要把简历拿回去。
先后两次几乎已经踏进了其他单位的门槛，结果都退了出来，似乎注定要跟明基结这份缘。后来是明基到上海交大进行校园招聘，王斐也递交了份简历，又专门跑到苏州来面试，Michael问了他几句没有去其他公司的原因，然后就说，那你来吧。
快速吸收知识
王斐应聘到明基是做市场宣传企划，主要做一些渠道推广以及办展示会之类的工作，并且帮助经销商进行店面装潢、装修的设计，以及展柜的设计，门头、店面的布置等等。结果才进公司一个月，就碰到一件大事情，明基的光驱新品上市，要在全国7个城市开新品发布会，这件事就交给了王斐等4个刚毕业的大学生。当时，外面的经销商他们一个都不认识，而要办一个这样的全国发布会，感觉挑战性很大。
那时，公司已经开始描绘中国大陆的渠道蓝图，开始分区域。有一天，Michael把员工全部找进办公室，里面挂着一张中国地图，他告诉大家要准备分头到区域去打拼了。可是当时行销部只有5~6名员工，捉襟见肘，Michael发现人不够分，就把王斐也找进来，因为考虑他还要做市场宣传，不能去太远的地方，所以王斐就被派去做南京和上海的市场。
接下来就是一个人当两个人用，一周3天在苏州做市场宣传的工作。剩下2天，一天去南京，一天去上海，做销售开发市场。
可是一开始做销售的时候，王斐完全没什么感觉，走到大街上都不敢进经销商的店面。因为当时经销商基本上都没听说过明基，每当王斐介绍说自己是明基的，总是听到这样的反应：“什么公司？明基？我怎么没有听说过？卖什么东西？多少钱？”这样被人家一问，王斐就不知道怎么去回答了。因为没有一点经验，两下就僵在那里，然后就在经销商的店门口走来走去，考虑到底应该怎么回答，接着再冲进去。
尽管很辛苦，但王斐觉得很充实。到1999年4月，公司陆续又进来一些人，销售的队伍充实了一些，王斐就先后将上海、南京交了出去，然后专心来做渠道推广的工作。比如，当一个新产品出来以后，给经销商做售前的培训，帮他们做培训教材；还有在全国40~50个城市举办电脑展，以及筹办各区域的经销商大会。
“公司产品线很多，成长很快，产生的空间就会很大，总有这样的感觉，即使像现在这样做，每一天人都是最大的瓶颈，随时都有很多事情没有人去做。所以我们每个人都要最快把当下的事情做熟，也就是快速去承接别人传下来的知识，消化吸收，然后加上自己的经验，总结整理出来，然后再传下去。”
扣住所有的细节
在1999年的时候，明基开展了一项很大的促销活动，叫做“Acer外设一家亲”，就是将显示器、光驱、键盘摆在一起，如果消费者3件都买的话，扫描仪可以很便宜购得。为了这个活动，王斐规划了很多事情，比如事先要给经销商做扫描仪的培训，还要准备很多资料，为了确保活动的效果，要跟经销商签一份协议。然后销售员就一家家和经销商去谈，问他们是否愿意参加这个活动，如果愿意，就签一份协议，用这样的方式把整个全国的渠道都动员起来。
由于当时扫描仪本身的需求还不是很大，所以说服工作也不容易。当时公司充分动员所有的销售员，去和每一家有店面直接出货的经销商沟通，表示不会降低他们的利润空间，差额由明基来填补，就像送一个促销赠品。
因为这次促销活动的效果不错，大家也积累了一定的经验。在2001年年底，公司决定显示器重来“外设一家亲”的做法，不过这次捆绑的是一个光电鼠标，叫做“光影互动”。同样，活动之前，要写好培训教材，培训经销商，然而这次不同的是，在经销商中设立了金牌销售员的评比活动，卖得最好的销售员，公司会请他到苏州来参加明基举办的拓展训练营，第2名送数码相机，第3名送移动电话。然后每个区域都开一个战前动员会，把活动相关的人员全部请来，聚到一个城市，由当地的销售员对他们进行动员和培训。在活动正式开始的前一天晚上，就把横幅吊起，把传播网挂到位。
“只有这样操作，这个活动才能够成功，这里面牵涉到太多的细节。现在大家都清楚，做这些活动不用去考虑太多花头，而是要把所有的细节都扣住，把活动做到位。效果能否出来，就看你的执行力够不够。”这次活动做完之后，销量增长了一倍。
因为王斐在很多市场宣传和推广活动中，做了大量规划性的工作，所以他希望把这些知识传承下来。比如办一个展示，经过哪些程序，有哪些细节，搞一次促销活动要注意那些问题，主要出问题会出在哪些地方，之后他就做了一个系统的整理工作，并且也专门为经销商编了一本书，上面有详细的产品简介，相关产品的比较，消费者最关心的一些产品问题的标准答案。王斐大概花了好几个月的时间，编成了这样一本册子，然后随着产品和市场的发展又在不断更新。难怪王斐被公司的人称作是百科全书。
打造专卖店
在2000初的时候，Michael提出给一些核心经销商的店面做一个装修，类似明基产品的展示店或者叫专卖店。这个概念被提出后，王斐和同事们经过探讨，认为这个店应该不仅是卖明基的东西，而且应该有一套管理软件，提升其整个系统管理的水平。因为DIY(自主装配)系列的产品很多，各自有不同的型号，库存管理很难，很辛苦。
“如果仅仅是店面装潢，那么很快就能执行下去，在全国一装就好。”王斐是希望达 到这样一种理想状态：针对明基“嫡系部队”的经销商，除了提供起码的售后承诺，整个店面给予消费者一种很有文化品位的感觉。甚至专门开发一套软件赠送给经销商，帮助他们的电脑系统来进行库存、财务以及人力资源等方面的管理，并且将员工的管理、考勤和评估都纳入进去，相当于加盟连锁店。从2000年4月起，王斐一直在规划和实施这件事情，直至到上海做分公司主管。
但是从一开始就存在这样两个问题：第一，明基的产品在经销商所有的产品线里面，是否能够占到一半，如果明基产品不占主导地位，那怎么把这些产品有机地串在一起；第二，连锁店的品牌如果做开的话，你所有的经营活动都体现了公司的品牌形象，因为是挂了“明基E时代”这样一个牌子，所以一定要非常正规，但是目前许多DIY的店使用的软件都有盗版。
但是王斐很有信心，他认为，随着明基的产品线不断增加，产品更趋独立，不太依靠一个系统，比如刻录机、迷你DVD、数码相机和扫描仪等数码类产品，有时甚至单卖这些产品也能养活一个店，所以状况会越来越好，机会也会更大。
到2001年4月的时候，明基在全国开出了43家专卖店，王斐就把所有这些店的店长请到总部，给他们培训了一个星期，讲专卖店如何管理员工、管理店面，如何打考绩。后来逐渐形成了一套培训制度、员工管理制度等类似于连锁经营的一套管理模式。然后，明基又为这些店上了一个系统，叫做进销存管理系统，管理进货、库存、财务，甚至可以直接上网到明基公司。同时也帮这些专卖店开发了一个网页，做了很多这些系统面的工作。而这40多家店有成功的也有失败的，虽然离预想中的层次还有一定的差距，但对明基品牌形象的提升，还是起到了一定的推动作用。
为了求证这件事情，王斐跟叶剑东一起去南京，与一名经销商合作，以他的专卖店为案例，然后由王和叶自己来负责这个店的日常管理，自己做销售，做了3个月。“为了测试什么样的系统最适合管理，连账目、财务都由我们来管，人也由我们来管，我们不仅要把它管好，还要从中吸取一些经验，然后把它提炼出来。”另外，他们也做了一些系统的检验和调试，由于这家经销商还有几个不同的店面，还有另外一套系统，所以还比较难统一。“这是一个比较大的问题”，王斐承认。
“我觉得这个问题迟早可以解决，”在了解了逐鹿公司(由明基全资控股的一家软件开发公司，从明基的研发部门独立出去)规划的ERP使用平台之后，王斐豁然开朗，未来可以基于一个共同底层平台去开发软件，数据可以依照实际需求去调整。这套系统很快完善之后，然后推给专卖店，明基就可以很轻松地进行管理。而当下的重点可以不放在系统这一块，而是放在对经销商的培训和服务方面。
“我想明基专卖店会分几个步骤走，初期我们会很稳固地在电脑城布点，把一家家做得很扎实。然后，尝试一些有额外附加值的服务，比如刻盘、打印、数码打印、制作VCD、DVD等等基于数码产品的服务，并且让这些循环的服务基本上能够养活一个店，接着再一步步跨出去。”王斐认为，一个做硬件销售的连锁店如果可以提供有附加价值的服务，可以更长久地维持与客户之间的关系。
近来，对于联想专卖店的成败，市面上有很多争议。但在王斐看来，“不管它是亏是赢，联想在店面的管理、运营和人员的安排上，都有很大的知识含量在里面，在国内这方面绝对是做得最好的”。
与经销商建立互信
和王斐交谈，你会发现他非常重视知识的积累和传承，总希望把公司高速发展中实证到的经验整理出来。但是他很清楚，能够总结出来的知识都是显性知识，在公司的价值体系里面，隐性知识也是很重要的部分，因为不同的状况下碰到的事情都是千差万别的，所以并不能从显性知识中找到全部问题的答案。
做了一回替罪羊当王斐第一次去拜访上海的一家经销商的时候，进去刚说了一句话， 就被劈头盖脸地骂过来。因为这家是宏碁电脑的代理商，正好那段时间，产品品质出了一些问题，给他带来了许多不便，所以当时对“Acer”这个牌子很恼火。结果王斐很不幸地撞在了枪眼上，就做了一回替罪羊。这是上海一家规模很大的装机商，当时王斐是想把他引入进来做明基的经销商，可是第一次见面就很不走运。在这种情况下，王斐知道无论怎么解释，对方都根本听不进去，所以就先让他把火发光，并把责任先承担下来，然后因势利导，婉转地向他解释，说明两家并不是同一间公司，然后再来分析问题如何来解决。
可是对方正在气头上，很难马上平息，这第1次的拜访就等于是被骂了出来了。第2次再去的时候，王斐做好了充分准备，因为他知道这家经销商在质量上深受其害，他会首先在意你的品质，于是王斐就带了份明基产品返修比例的统计表，从上面可以很清楚地知道明基的品质状况，并由此可以推断出售后服务的成本是高是低，然后再进一步谈售后服务和交期的问题。
王斐的进展很快，经过几次接触，对方成为了明基的经销商。生意上的伙伴关系确立之后，王斐开始更多地从文化层面来影响对方，比如明基在内部传播的一些好文章，他会把它复制下来，然后发个电子邮件给经销商，让他们也来学习。明基开了一个读书会，看了什么书，对公司的管理有何帮助，他也会拿给他们分享。因为对方是总经理，平时也很关心这些东西。慢慢地，双方就变成了非常好的朋友。
“我觉得这个东西只有用心去做，你要去想，他的需求到底是什么，比如他对我们公司的电脑架构感兴趣，我们会找这方面的专家，给他提供一些咨询。对管理感兴趣，我们会提供一些管理类的文章和资料，并且也会去给他们上课，分享我们公司的管理经验。他觉得不仅能从我们的产品上赚到钱，还能得到一些具有长远价值的东西。”
最近，这家公司所有的店长开会，老板就把王斐请去，给他们做了一个关于“企业家精神”的演讲。并且把杨澜工作室对杰克.韦尔奇采访的录影带拿去放给大家看，然后一起分享一些感悟和经验，前后上了两个小时的课，一直到晚上10点多钟。
这家经销商是王斐在两年前引进的，从最初被骂到真正建立互信的整个过程看来，王斐觉得：“并没有什么固定的模式可以照搬，特别是在突发状况下，你的反应和应对都来自你的隐性知识，而这又与你的立场、态度和观念直接相关，只有用心去体会。”
不“正规”解决方案有一家经销商的店面在上海外滩，当时在明基的物流状况还不是很好的时候，有一次，运货的班车是大卡车，不允许开到外滩，就只好把货卸在了上海外围的一个地方，然后让经销商自己去提。结果他一听火就上来了，一拍桌子，“怎么回事，你让我们怎么办，你的货根本送不到，怎么叫送货上门”。王斐赶紧解释，可对方根本不听，王斐只好说：“要么这样，我现在在这边也没办法，你能不能找一个出租车，让他把货帮你运进去，然后车费我来帮你出。”王斐知道，按照公司的规定，是不会付这个钱的，等于是要个人来出。“因为想不出更好的办法，物流还不是很正规，只好采用这种‘不算很正规’的解决方案了。”(当时这家经销商接的生意还很小，只有光驱，所以出租车就可以运了)后来这个经销商想一想，说算了，还是自己找了一个车把货运进去了，然后王斐过了两天就去登门道歉，并说明公司未来会如何去改进。
全部退货还有一次，明基在上海卖出去100多台15寸的显示器，其中有一部分机器，画面看上去会朝一个方向斜。当时的工厂认为，规格就是这样，斜3个毫米是正常的，那是因为地球南北磁场的影响，从这边看是正的，转过去90度就会斜。那时候15寸的显示器还没有这个调节斜度的功能，只要转过90度就好了。
但是，无论怎么解释，对方根本不接受，10台里面有3台都这样，比例已经很高了，所以他要求全部退货。结果没办法，这家公司在上海有9个零售店，王斐只好找人去一个接一个把这100多台显示器换回来，把新的摆上去。