第15节

重要关连？他们 希望有什么样的环境？他们梦想创造的软件是什么模样？ 然后，你授权给他们去做适当的东西。成长，代表新的投资，你可能要做全新的东西，让 组员扮演截然不同于以往的角色，不要迟疑，每个人都 需要成长，从最高领导人到最基层的人，成长都是不可

避免的，包括你和我。所以，你必须为组员的成长找寻 最适当的出路。

创造力的省思创造力总是受限于防卫心理，而防卫心理如果 不过度的话，其实是健康的。在一个健康的团队中， 无论创造力怎么被大家高度重视，总是有些改变会受 到抗拒。即使是再小的改变，也得以追求进步为目标， 强化或深化原有的思想或行事方法，才可能行得通。 因此，改变必须架构在原有的基础或是人们已经接受 的事实上，才能顺利推行。可惜的是，即使改变只有 两步，第二步是建构在第一步之上，而不是某种事实， 都可能被最健康的团队所抗拒。真正具有创造性的改变，是要在一个具有自我 超越能力的环境中方能产生。这种环境，不只是接受 一般的改变，把改变视为正常，还要能自发地培养改 变的机会、欢迎改变的来临，而且借着改变把自己推 向一种全新的动态境界。自我超越的团队会把革命性 的剧烈改变当成巅覆过去的思维，以全新面目再出发 的契机。健康的团队不等于富有创造力的团队，团队适才适任

369可能很健康但创造力略嫌不足，这并不是最理想的情 况；理想的团队应该充满创造的活力，随时能有新的 想法，要很有勇气，敢于摸索从来没有人涉足的领域， 又有能力取得丰硕的成果。讽刺的是，愈健康的团队，愈以过去的优秀工 作成绩为傲，愈无法接受革命性的改变。这是任何领 域中，整体性表现最好的团队所共有的通病，值得我 们省思。

眼高手低者企图大有作为有些时候，有些组员所希望分配到的工作，事实上超 过他的能力。这种“贪多”的心理可能起源于他个人早期 的工作经验，也许那时候他对工作的渴望没有得到适当的 满足，结果这种过去未满足的心理需求转移到现在的工作 中，造成病态性的好高骛远，眼高手低：即使现在已经是 个完全能充分发挥、各展所长的环境，他还是需要更多的 授权、做更大范围的事、企图扮演更多的角色，永远不能 满足内心的匮乏感，因为他潜意识地极力避免在团队中没 事干。这种病态的“贪多”，就是想要的超过实际所需要 的，而且似乎永远难以满足。由于团队中会自然地设法避

免不必要的浪费，其他的成员不会让这种眼高手低者过度 扩张。即使是很优秀的组员，在刚开始学习成熟时也会有这 种情形：他可能分配到一个小范围的工作，但并不明白工 作范围小些其实并不妨碍自己的表现机会，于是他可能抱 怨管理者判断错误，把我大才小用，埋没我的天份。如果 他懂得细心照顾自己的生涯，他就会有更正面的态度去面 对这件事，藉此机会多学习。很可惜，太多优秀人才在这 一关跨不过去，要不就是骤然挂冠求去，要不就是管理者 真的给他太多无法消化的工作，最后的结果都是毁了一个 人在组织里求发展的机会。管理者应该协助属下安然渡过 这一关，这对他个人以及整体团队都是很有利的。 发掘真正的目标你必须用心发掘眼高手低者内心真正的目标。眼高手 低者有一个明显的特征，就是对已经过大的目标优柔寡断， 而且常常是互相对立的两个目标（因为他鱼与熊掌都想兼 得）；这一点很重要，这是你以下的工作的基础。大部分的时候，眼高手低者渴望有一种自我形象，他 想要利用工作内容或价值来标榜出也许超过字面上的意 义。你必须试着发掘出来，他真正想要的或是企图表现的适才适任

371是什么样的自我形象。方法很简单，问他几个不错的问题 就行了：这个目标对你而言有什么意义？你觉得这个意义 适当吗？你认为自己有多大的把握能够完成目标？如果你 顺利完成了目标，你希望你的成果可以如何运用？然后， 检视你自己的感觉：这个目标在我看来适当吗？别人的看 法大概是会怎样？谁是最佳人选？如果选择由某人来担 任，是为某人，还是为团队，还是为我自己？ 探求他对软件开发生涯的看法现在你已经了解他的目标了，你现在要决定这个目标 是否超过他个人的能力，或是与团队的目标不合。没有问 题当然最好，但如果二者有差距，你得找出真正的原因。 为什么他对自己的能力有过高的自信？这是偶然的现象或 是此人向来的习惯？你要知道，组员对于别人认定他“能 力不够、做不来”这类的事情是极度敏感的，你必须让他 相信你是站在他这一边，帮助他达成远大志向的人，而不 是阻碍他的人。你必须了解他个人对软件开发生涯的看法，藉助这些 来探索他企图有某种作为的真正理由。也许连他自己都不 知道二者之间的关连，但他对软件开发生涯的看法，绝对 会影响他今天的企图，你得用敏锐的洞察力去发掘真相。

方法一样简单，用一些不带价值判断、轻松又简单的问题 直接问他就行。等你相当了解他的看法，了解他如何从自 己对软件开发生涯的期望，导出今天的（事实上过度的） 志向。你来想想看，这种心理机转模式有没有违背团队的 目标？有没有与团队的价值观冲突？他个人的志向是否与 团队的终极目标不谋而合？你的工作是导引他将个人的志向融入团队目标，辅导 他懂得配合自己的能力定出合宜的目标。 找最适合的工作给他现在，你已经完全了解他想要什么，以及他为什么想 要这些；然后暂时把这些信息放在一边，想想看这个人最 适合担任什么角色，找出三件事是他做得比任何人都棒的， 如果让他做这些工作，他可以成为最有成就的人，请团队 的其他成员告诉你他们对此人的期望，如果他本人同意自 己确实对这三件事最为擅长，设法把他的志向扭转成大家 的期望。至少在理论上，加强一个人的长处，比纠正一个人的 缺点是要容易得多。但是身为领导人的你，必须有勇气丢 掉一切对工作角色分配的假设，这绝不像听起来这么容易， 很多管理者都失败过很多次。我认为只有最崇高最卓越的适才适任

373领导者才能做到这一点：调整组织，让每一个人的天赋才 干都能淋漓尽致地展现。

新天地在我带过的团队中，就有这么一位天资聪颖的 女性。她曾经在别的公司有五年的工作经验，当过极 成功的项目经理，由于我们对她过去的经历没有直接 的了解，所以并不太知道她的管理风格和能力。她表 示想当更高的主管，也就是说，她想以“管理者”为 终生职志。慢慢地，我们看到她不可思议的能力。她能够 解决任何人际问题的疑难杂症，不论任何冲突或障碍， 她都能建议最好的方法，也就是说，她有分析问题、 平息争议的天才，愈来愈多的人找她帮忙提供指导和 建议，或请她剖析复杂的情势。这些都是自然发生的， 我并没有使力促成。我仔细观察并思考此一现象，并且与她本人讨 论，我愈来愈觉得，一个健康的团队随时需要像她这 样的人，立即而有效地针砭团队中的疑难杂症。看起 来，有个人专职减少摩擦、平息纷争、提升效能是个

好主意，对团队的益处实在很大。如果让她当管理主 任（s u p e r v i s o r）似乎并不适合，她不必靠监督别人 来展现她的才华，她只要大家对她的支持就够了。虽然我们并没有谈出确定的细节，我和她已有 共识，决定成立一个新的头衔及工作内容来配合她的 专长，头衔尚未决定，工作内容则是“效能分析及工 作顾问”。她同时会参加功能特色小组的横向组织， 她的主要工作是解决任何工作效能的问题；她在“效 能分析及工作顾问”的小组中担任领袖，负责建立起 这个创新的工作领域，发展适当的工作规则，训练她 的助手，为公司培养像她一样的人才，为这个全新的 角色奠定日后发展的基础。为优秀的人才创造适当的职位，可以为组织带 来莫大的利益，这是一种“创意管理”。当你发现一位组员的特殊天份，鼓励他充分发挥时， 大部分的人都会表现出有点迟疑的态度。至少我个人和我 的几个亲密的工作伙伴多少也会有这种情形。我想可能是 因为天赋是个人珍视的东西，自己内心容许引以为傲，但 对外则不免戒备恐惧。我们觉得自己因为拥有这些天赋而 与众不同，但我们却害怕把这些自我评价拿出来公开检验，适才适任

375因为，这有点风险─万一失败了，那我不是顶没面子， 对自己的价值感可能受到打击。

我也需要鼓励不久以前，我的主管丹尼斯·吉伯特（ D e n i s Gilbert）帮助我克服了这种心理障碍。过去很多年来， 我常常以软件开发为主题，在世界各地发表自由即兴 式（f r e e w h e e l i n g）的演讲，评价很不错，我自己也 很喜欢，不只是因为这代表对我个人的肯定，也是我 对社会上所有栽培过我的人的一种反馈（演说的内容 就是本书的前身）。丹尼斯知道我的演说颇为成功，很多软件开发 人员都因此获益匪浅，但是，那是在微软之外呀，我 不敢在自己的公司里演讲，要我在自己人面前讲出种 种糗事和内心挣扎，实在太丢人，而且微软内部高手 云集我是再清楚不过，万一讲不好，还引起争议怎么 办？我相信让同事分享我的经验是对大家的帮助，但 我很害怕自己被公开评估，那怕这是我最得意的一项 才华，我就是不想冒着被拒绝的危险。

后来丹尼斯不断鼓励我，给我信心，我的演说

真的很精彩，而且我的经验座谈会帮助很多人（当然 包括微软内部的同事）克服工作上的困难，这是功德 无量的（丹尼斯如今大概后悔了，放我去写这本书， 而置Visual C++的工作暂时不顾）。畏惧和自我设限往往会阻碍一个人的发展，这 是个人内在的障碍，而不是来自外界的压力。在充分 授权的环境中，虽然这不是管理者造成的障碍，但是 管理者应该协助属下突破自我设限的障碍。人们对自己的天赋有极高的敏感性，如果有主管赏识 他的天赋，给他机会，鼓励他表现，他会做得比想象中更 好、更卖力。你必须时时鼓励他，给他挑战，支持他的冒 险行动，在他表现不错时，适时赞美他。刚开始时，他会 低估自己的潜力，主管必须告诉他，他能做到的，他是这 方面的天才，主管深信他一定可以表现得令人赞赏，主管 可以用各式各样的法子设法让他明白，没有什么事情比他 所拥有的天赋更重要，其他的困难都是可以被克服的。有很多实例可以证明，主管对属下的赏识和肯定，绝 对是一本万利的。人们通常在受到主管的慧眼赏识时，都 会感到惊喜，会更愿意付出，说是“士为知己者死”当然 是太夸张，但他一定能发挥出更大的潜力；他原本就是在适才适任

377做自己擅长的事情，现在表现更好，并且对公司更忠诚， 以回报主管的知遇之恩。对一位专业人员来说，有人能够了解他、重用他，有 人赏识他的才干，就是最宝贵的报酬。一位用心的主管会懂得找出与属下的内心世界沟通的 好方法，这是一项困难的挑战，但一定是值得的，只是回 报方式可能很难想象。用心的主管会花时间了解属下，也 许半小时的谈话却花掉两个小时的事前准备，用心思考你 要告诉他什么信息，注意信息是否能确实而清晰地传达， 不要使他误会、或是引得他的胡思乱想。不要企图一次就告诉他太多，但每一次的信息都要很 清楚，运用你的沟通才能，这是主管的重要任务，清楚的 沟通是双方都需要的。你可以对自己的信息“再确定”，这个动作能够让属 下知道，你不是随便说说，你是真的肯定他的天赋，现在 你是真的授权给他了。

不耻下问当你遇到问题，尽量向周围的人讨教。虽然你自己也 很不错，但一定有别人在某方面强过你，能够支持你。所 以，不要做骄傲的笨蛋，开口求援才是正确的法门。你不

是单兵作战，在你身边有一大群优秀的人才可以帮助你。 不必害怕请教别人会使你暴露弱点，相反地，让别人知道 你也有弱点，反而使你更受欢迎，属下更愿意对你忠诚。 设定短期目标给你的组员一个短期目标来展现他的能力，证明他的 进步，告诉他你会给他最好的机会和支持，而这是互相的， 你也希望他表现优异，如果他表示宁可不要这个互惠协议， 那就暂时不谈了；你可以告诉他这是个很不错的机会，在 全部的人中，你相信他最适合担任这项工作，而你十分乐 意提供属下最好的，但前提是属下得有意愿表现才行。现 在由他来选择，如果他不喜欢，你当然只好把机会让给别 的组员。

建立长期计划分派新任务给一个组员之后，他一定希望对这个任务 有比较长远的概念，或是自己的长期发展方向等，他也会 想知道自己应该如何掌握什么原则。也许他不好意思问你， 但这是你身为管理者的重要工作，别偷懒！

建立评核制度你如何得知个别组员在团队中的表现孰优孰劣？团队 似乎要不就全体成功，要不就全体失败，你如何断定单一下载个体对团队的贡献（或破坏）程度？

微软团队·成 功 秘 诀适才适任

379软件开发工作就像现在电子游戏（video game）一般， 有很多关（l e v e l），难度愈来愈高。每一个团队成员都在 同一关，希望能有成就而获得晋级，每一关都有不同的挑 战，一开始时大家都会迷惑，觉得好困难，然后开始奋战， 甚至几乎发狂。好不容易到了下一关，游戏规则又不一样 了，先前的发展出来的合作方式在这一关未必有效，搞不 好还有害。一关又一关，团队终于学会如何面对新环境， 而且发展出真正有效的合作模式。评核员工的团队表现，最大的要点是先决定他们到底 在第几关，容易的还是困难的（团队的人数、每个人应有 的表现水准、这一组人的任务性质），然后再来决定个别 成员的表现是优于预期，或是不如预期。这是评核员工绩 效的基本原则。软件开发团队也像电子游戏一般，看你有多少“生命 点数”或“火力”，愈好的先天条件当然愈容易打赢，有 时候输掉实在是资源太少的非战之罪，主管在给属下打分 时也别忘了这一点。评核，是你重新检讨对属下的期望的时候，看看你有 没有忽略谁的天赋、有没有人需要调整脚步、短期的目标

是否相对太高或太低。直接而坦白的沟通是最好的方式， 虽然也是最难的方式，组员也需要有此机会和你一起检视 一下，自己所处的挑战是否需要调整，这一关要不要重打， 或是跳到那一关；晋级速度太快并不是好事，也许自己在 这一关中还需要复习，或是前一关有东西还没学全。在每一关中的成熟过程每个人都大不相同，有人是天 才早熟型，有人是大器晚成型。每个人都会自己走出自己 的路，走过独特的成熟历程，终于绽放出属于自己的色彩 光芒。基本上，每一关都是团队的合作，大家互相扶持， 才能跃高到另一个层次，然后看得更宽、更广、更远，个 人的影响力更大，角色更复杂。最后，培养出卓越的领导 能力（可不是监督能力），或是更高的工作效能，而终于 成为公司最宝贵的资产。

资料来源 资料来源 资料来源

很难精确地引述本书的想法是来自何处。基本上，本 书的内容主要是我工作多年的心得，我读过的书给我一些 特别的启发，很多人给我的建议（我在前言中提过了，再 次感谢他们）。为了让读者方便检索更多想法的出处，容 我在此简单列出我能想起的一些人物或书籍，希望这对读 者有些帮助。每个受过教育的文明人都听过弗洛伊德（F r e u d）吧。 读一些弗氏的著作，或是他的生平、传记、电影，或是任 何一种了解他的方式，你会发现一些心理学的奥秘。如果 你有时间，做一点心理学的分析试验，成本虽然有点高， 但你可能（抱歉我不保证）对心理学有更深刻的认识，有 更新的视界。达尔文（D a r w i n），无疑是最伟大的自然探索者，他 的理论几乎在任何领域都用得上。花点时间研读他的著作， 尤其是“自私的基因”（The Selfish Gene）一书，你得到 的启示会值回千百倍的票价，你会对这个竞争社会的演化 本质有更透彻的了解。欣赏一下莎士比亚（S h a k e s p e a r e）是个不错的主意， 不必花太多时间读完全集，你能抓住美学的要领是最重要 的，你可以从中一窥领导、激励的奥秘，就这一点而言，资料来源

383莎士比亚的著作绝对是最好的典范。就像“仲夏夜之梦”， 它与软件开发在本质上并没有不同。林肯总统（L i n c o l n）、格兰特将军（ General Grant） 和丘吉尔（C h u r c h i l l）一直是特别吸引我的伟人。格兰特 将军全心投入，不到战争结束绝不放弃战斗的性格，正是 最佳的软件开发团队领导人。丘吉尔也是性格坚强的人物， 全世界都反对时，他仍然坚持理想，他善于演说，能够激 励盟军破败的士气。林肯总统也是一位热情洋溢的演说家， 能够激励最自私的人，能够领导最难驾驭的人才。软件是人类智能的现代式精致产物，所以，你需要多 培养观察力。欣赏毕加索（P i c a s s o）的画作，他那突破所 有传统的表现方式，超出所有现实的窠臼，也许可以给你 一点特别的灵感。其他任何美学的东西，时尚的流行、建 筑、艺术、设计，这些都有时代文化的背景，诉说着人们 价值观和思潮的脉动。因此，只要你有时间，都不必吝惜 学习欣赏美。关于美学，我在第一篇中大略提过。我建议你读鲁道 夫·尔汉（Rudolf Arnheim）的著作，特别是“艺术与视 觉的感知”（Art and Visual Perception），你会找到设计使 用者接口时所需要的一切理论，它会帮助你设计出极佳的

使用者接口。 有一本蛮有趣的书可以充实你的基本历史观念，那是由威尔和爱瑞尔·杜蓝（ Will & Arial Durant）合著的《文明的故事》（The Story of Civilization）。如果你想创造 出伟大的软件，历史是你的必修课之一，你需要了解人类 文明的历程，否则绝对和伟大的软件无缘。电影《芭比的飨宴》（B a b e t t e's Feast）是领导人的入 门功课，从这里你开始了解人们的认知，领导人大部分的 时间应该是花在使人们用更多的方式经历更丰富的事情， 这部电影不错。

至于艺术家的使命和任务，我建议你观赏《艾迪伍得》（Ed Wood）这部电影。 如果你不想追寻更多的灵感来源，可以继续埋头做软件，但你没有新的源泉注入是别想有杰作出现的。