第15节
东南亚的生产、销售和售后服务中心。2005年秋天，普茨迈斯特还在北京成立了它在中国的第一个分公司，这是PM开始着意加强它在中国市场相对薄弱的营销和售后服务的一个标志。
另一方面，三一重工对海外市场的兴趣也在前所未有的增长。到2005年底，三一已相继在印度、摩洛哥、沙特、哈萨克斯坦、乌克兰等地建立营销服务网络，出口业务已拓展到东欧、非洲、东南亚、南亚、中东、俄罗斯、韩国、南美等地。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有产品现均已实现出口。在世界最高建筑——高度超过700米的迪拜塔这样的项目中，三一重工的混凝土泵已经在和普茨迈斯特的产品同场竞技。而且三一重工的高层管理者还在不同的场合透露出对普茨迈斯特势力最强大的地区——欧洲和美洲市场虎视眈眈。事实上，随着中国本土工程机械市场增速放缓已成大势所趋，三一重工在需求更大、销售信用更好的海外市场能否有所突破已经成为它能否在整个集团继续承担“现金牛”角色的重要因素。
小结虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。成立于1958年PM显得老成持重，虽然它在中国市场的表现有保守之嫌，但是这个企业的专注沉着让人感觉到踏实。而迅速崛起的三一则显得激进、张扬，尽管它在中国市场和海外市场都取得了令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？
---------------案例：普茨迈斯特VS三一重工(5)---------------
隐形冠军之旅（代后记）
2004年的冬天，在我们正式着手写作这本书之前，我接到一个令我惊喜的邀请——西蒙请我去他的祖国亲身感触一下他在书中无数次提到的那些卓越而沉默，乃至有些神秘的冠军们：凯驰（K?rcher）、艾本德（Eppendorf）、普罗名特（Prominent）、3B……于是，在三个星期的时间里，我和太太马不停蹄由北向南走遍了德国11个城镇。在汉堡郊外的咖啡室里，在柏林一尘不染的实验室里，在海德堡白雪纷扬的厂区里，隐形冠军式的气质、文化、战略——一切都变得如此的鲜活。虽然只是走马观花，但是有些感触颇为深刻。
§ 国际化对3B公司的半天访问让我真正体会到什么叫高度国际化的中小企业。位于汉堡南郊的3B科技是全球医疗仿真教具行业的冠军。在德国，这家公司以绝对规模而论顶多只能算个中型企业。但是它在全球100多个国家开展业务。它的公司手册有15个语言的版本，而它最强大的竞争对手的公司手册只有3种语言的版本。我到汉堡拜访的那天，公司由总裁本人带领生产、研发、市场、销售、人力资源等五个部门的代表一起与我开会。所有的人员全部用英语交流。其中甚至有一位女士会说汉语，她告诉我曾经在武汉留学一年。这家公司在海外的驻外经理很多都是原籍在东道国但是在德国工作和学习过的人，比如3B中国公司的经理林先生。
3B的文化敏感性已经深入到产品开发的细节中。比如说他们向亚洲客户提供的人体器官模型会具有亚洲人体的特征，如果对方是非洲客户，他们也会提供相应肤色和特质的产品。
另外一个国际化的典范是清洁设备行业的冠军——位于维宁登小镇的凯驰公司。西蒙对它的国际化道路赞叹不以。上个世纪70年代中期，公司的创始人去世不久，年轻的凯曼（RolandKamm）加入了管理层。1978年，当公司的营业额还只有大约2000万美元的时候，凯曼在他的“1995报告”中写下了一个17年的远大目标：公司1995年要实现销售6.67亿美元。“1995报告”中包含了清晰的国际化战略和新产品开发战略，其中有一个章节的标题甚至叫做“暂时未知的产品”。按照计划，公司在全球市场上以大约每年增加一到两个海外子公司的速度稳步扩张。1993年，凯驰的全球销售额达到6.91亿美元，提前两年兑现了“1995报告”的目标。到现在，公司已经拥有超过40个海外子公司，年销售额超过10亿欧元。
临走的时候，我向接待我的公关总监讨要了一本公司的内刊，不出我所料——全部是英语而不是德语。
§ 创新与品质在所有德国隐形冠军公司的身上我们感觉到强烈的价值导向而非成本导向的战略意图。由于整个国家要素成本的高企，它们即使拥有规模经济，在国际市场上也几乎不可能获得成本优势。
选择技术密集型的利基市场是回避价格竞争的好办法。在柏林，我们拜访了一家生产医用低放射源（他们称为“种子”（seeds））的企业。这家叫做E&Z的公司的创始人之一是原东德国家原子能研究机构的科学家。因为这个行业存在相当高的技术门槛和政策门槛（与核能相关的行业受到政府严格管制），因此这家公司能够长时间保持相当高的利润额。
在竞争性比较高的行业里，德国公司似乎也能且只能在高端的市场上竞争。在德国中部一个小镇Verbert，我们拜访了一家为西门子生产手机模具的小公司。这是个典型的家族企业，只有20几名员工，但是所有数控机床都是最先进的。公司创始人的二女儿，现在的CEO对我说：“你们中国的产品给我们的压力非常大。我们再怎么压缩成本也不可能卖到中国产品那么便宜。所以我们唯有造的东西更好，才有理由卖得更贵。”
凯驰是一个“但求最好，不求最多”的典型例子。这家公司堪称全球清洁设备行业的“市场精神领袖”。若论每年生产的普通吸尘器的个数，恐怕它要输给很多公司。但它的研发却可以说一直引领行业的发展。在他们的新产品展示厅里，我们看到的是可以自动清扫房间并且将收集的垃圾倒入回收站的机器人。而在他们的基础实验室里，研发人员研究的东西是耐高温和高压的塑料材料，这看上去跟清洁设备已经几乎没什么直接联系。
§ 基层员工素质在去德国之前，我的老师、暨南大学的胡军教授曾经提醒我，要想深刻理解德国制造业的强盛，有一个因素一定不要忽略，那就是它的职业技术教育体系。而德生公司的总经理梁伟也告诉我，基层员工的素质，尤其是创新能力和热情是目前中国制造业企业与世界顶级同行之间最重要的差距之一。为此，我特意请西蒙带我们访问了波恩的一所职业技术学校（VocationalSchool）。
---------------案例：普茨迈斯特VS三一重工(6)---------------
学校实行的是典型德国特色的“双元制”教育模式，负责教务的老师告诉我们，这里的学生一周大约有两天是在固定的企业做学徒工，有三天是在学校上课。学生们无论在企业还是在学校的学习都是“真枪实弹”的。比如这个学校的汽车班是与宝马公司长期合作的，在学校的实验室里就摆着一台最新的宝马7系列轿车。学生们会非常重视在企业的实践，因为多数情况下那就是他们未来的职业方向，而他们当中的优秀者常常会被他们当学徒的企业留下来。学校所教的课程同样也与他们的工作实践保持密切的关系。为了跟上学科的发展，老师们常常要自己掏钱购买资料或者接受培训以更新知识。
西蒙告诉我，在德国，只有约40％的初中毕业生会升入高中，另有10％的孩子不再接受新的教育，而其它50％的孩子全部都会进入这种职业技术学校学习。高中毕业生当中又只有3/4的人上大学，其余1/4同样会转入职校。这样，德国的适龄青年当中几乎有60％的人都会接受这种针对性很强的、半工半读的职业技术教育。事实上，在普罗明特、凯驰等隐形冠军公司的车间里，我们都看到过这些年轻的学徒工的身影。正是这样一个机制为德国工业提供了一支素质卓越、生生不息的基层员工队伍。
德鲁克在90高龄时所撰写的《21世纪的管理挑战》有这样一段话：“20世纪的经济发展模式（即1955年前后由日本提出，然后被韩国、泰国成功效仿的模式）不再行之有效。尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现在起必须依靠领先的技术（如19世纪下半叶的美国和德国），依靠与世界优秀同行旗鼓相当的生产率。”我想那些雄心勃勃的中国企业家们应该记住这段话。也许我们是时候到德国和美国，而不是日本企业后来居上的历史中去寻找一些宝藏了。
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