第9节
都激烈，那么公司无法达成设定的财务目标。正确。这里还有另一项。他继续说：公司已经缩减所有可能的费用。这点我不大确定，不过我们看一下你把它放在那里。如果公司无法达成设定的财务目标，而公司已经缩减所有可能的费用，那么公司就面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。这很正确。道尔提，你不觉得吗？
道尔提没有回答，反而说道：在现况图的底端，有三个不良效应，全指向经理人的无能。我不需要现况图告诉我这点是核心问题。从一开始我就很清楚。
道尔提，你这样说就不公平了。杜鲁曼对于道尔提的评语觉得不妥。
我说得更为直接。道尔提，忽然之间，所有的经理都变得无能了？省省吧？对我而言，你所讲的听起来比较像第六号不良效应——公司内部的不同部门互相指摘工作不力。你能将刚才杜鲁曼所讲的正式连到现况图上吗？
我会试试看，他回答，微微一笑。
他们努力尝试的同时，我检视这些清单，试图寻找一项不良效应可以代替道尔提于经理人无能的建议。不良效应五号马上映下眼睑：经理人以达成局部效益为经营公司的目标。我决定等一下道尔提及杜鲁曼。
当他们结束时我问：你们为什么觉得大部分的配销系统改进得不够快，也不够有效？
道尔提半开玩笑地回答：因为他们并没有发展出你们用在自我化妆品公司的那套。
那套系统只是常识而已。为什么他们不能自己发展出这套系统呢？我再问你一个更冷酷的问题。在你所知道的任何公司里，一个经理容不容易说服公司改用这套系统？
他们停下来思索了一会儿。杜鲁曼首先答道：不，这会非常困难。我说过，你的系统将需要变更公司内部的评核基准。要达成共识，进行像这样的改变并不容易。
那么成本会计将存货减少曲解为巨额的虚拟亏损，又怎么说呢？你知道因此我差点要叫唐纳凡取消他的系统？
我不会怪你这么做，杜鲁曼说。今天早上，我自己差点也要这么建议。
如果你同意这点，那你听听看我写的：我先给一个共通的陈述：公司主管会为每种作业模式设计适当的评核方式。他们自然同意这个说法，接着我继续说：如果经理人以达成局部效益为经营公司的目标，而公司主管会为每一种作业模式设计适当的评核方式，那么，就会有一些重要的评核方法着眼于局部效益上，譬如以成本会计为准的评核方式。你们同意吗？
终于来了！道尔提叫道。
杜鲁曼解释道：有人警告我们，在这趟旅途中，你会不断严厉批判成本会计。有些人甚至说，你称成本会计为生产力的头号敌人。
这不好笑。这颇令我不悦。所有我提出的有关生产及科技的改善方法都违反了所有的成本会计评估方法。使用率、差异报告、产品成本，只要你提得出来的任何衡量指标，都和我的方法北道而驰。但唯有如此，才能改善公司。我告诉你，我经常都得冒很大的风险。如果不是我们获利状况改进的速度够快，恐怕今天我无法和你们一起坐在这里。
继续说。杜鲁曼拍我的肩膀。我们完全同意。
我还是有点不甚高兴，决定回到现况图的主题。
这里是同一件事的另外一面：很多可以缩短生产时间，提高可靠性、品质、反应速度及服务的行动都无法节省成本，甚至在短期内会增加成本。在你们发问之前，让我先解释，我所谓的成本是依照它的传统定义，也就是成本会计师在工厂里所用的衡量方式。
很不幸，在这一点上我们和你没有争论。杜鲁曼向我确认。我们很仔细审查你以前在事业部采用的办法，而我们必须同意你所说的，你的确违反了所有的局部效益评估法则，但同时你所有的办法又完全合理。唯一的问题是，优尼公司其他部门采用你的方法的速度慢得令人深感痛苦。不过，继续说，我们想看看你打算把这一条放在什么地方？
现在只需要把这些全部组合起来。如果有一些重要的评核方法着眼于局部效益，譬如以成本会计为准的评核方式，而很多可以缩短生产时间、提高可靠性、品质、反应速度及服务的行动都无法节省成本，甚至在短期内增加成本，那么生产和配销改进得不够快或不够有效，还有工程部门无法快速地发展出又新，又可靠的产品。我的困难是从这里如何引出同一群的第三项：公司缺乏新颖的行销点子。直觉告诉我们之间有关系。
我想你说得没错。道尔提同意。而且我觉得第三号不良效应也有关。
我看了一下清单，第三号不良效应是什么，是在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。他说得有道理；那利润和产品成本有什么差别呢？都是售价扣掉另一项。如果在日常操作中，产品成本的观念误导了我们，那么利润的观念在行销中也可能会同样有害。
我们试了一会儿，但并没有得到任何扎实的结论。
已经快十二点了，一共还有四个不良效应还没有连上去，它们是：
不良效应#3：在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
不良效应#4：市场愈来愈因供应商表现不如预期而惩罚他们。
不良效应#10：大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有卖场或产品的销售。
不良效应#11：与有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
杜鲁曼站起来，伸伸懒腰。我们要不要先告一段落？
好。我赶紧同意。
罗哥，道尔提还想向我要求什么。明天你只需要参加中午的会议，要不要利用早上的时间继续做做看？
没问题！我叹了一口气。我答应过，在我们回美国以前，我会找出造成这一切不良效应的核心问题。
你的确答应过。现在我相信你可能真的做得到。
回到房间后，我试着继续研究，不过我实在太累了。已经过了半夜，也就是在家里已经过了晚上七点半。茱莉还没回家，不过自从我来欧洲后，都还没和孩子们说过话，我打了个电话回家。
这是通很短的电话。你能问多少次一切都还好吧？你觉得如何？过得如何？有什么新鲜事？等回家以后，我得想办法找出其他可以和我小孩交谈的话题，否则实在是太离谱了。
抓出核心问题
交通就跟预估销售数字一样，总是无法精确的预测真实的状况。一旦了解到伦敦甚至比纽约还塞车，我们就匆匆结束了最后一个会议，因为没有人愿意错过回家的班机。结果呢，我们提早到达伦敦希图鲁机场，飞机还有三个小时才起飞。
这个头等舱旅客候机室是我看过最好的候机室。饮料种类多，又有各式各样的精巧三明治，以及看起来美味可口的蛋糕，而且全都免费。
那么，我还有什么好抱怨的呢？我宁愿困在车堆中吗？人就是这么奇怪。如果事实和所期待的不符，如果原本采取的预防措施派不上用场，就反而会大失所望。我甚至还听过有人抱怨从来没领到自己的人寿保险金。
我想人们都是罪有应得。我们刚刚听到广播，班机因为机械故障要延后起飞。他们会在一小时之后再告详情。我是过来人，通常严重误点都是这么开始的。
茱莉主张一个人以把每个问题都转换成机会，这回可不成。不过再转念一想，其实还是可以，我不甚满意我买给她的礼物——虽然那是件很好的羊毛衣，但却找不到和她肤色相配的颜色。我本来打算今年早去逛逛街，结果却把时间花在研究道尔提的现况图上。现在有点时间，听说这个机场有些珠宝石还不错，或许可以找到一些东西，对着我叫：买我！
回到候机室，我的行李中多了一件蛮别致的白手戒，帐户中却少了一笔钱，我安心的放松心情喝啤酒。整体看来，这一趟比我预期的好很多。杜鲁曼和道尔提确实对我留下蛮好的印象。唐纳凡公司的交易比我期待的还好；我们大概可以卖到不错的价钱。史黛西的公司状况尚未明朗化，不过，情况最好的是彼德的公司。我们甚至没有讨论它，也不打算如此，要等到尘埃落定再说。
不晓得那边情况如何了？彼德原订今天早上要和其中一位客户会谈。不晓得他的乐观是否已经落实，不晓得他对买主的反应是否判断错误，不晓得他们是否婉转地告诉彼德他们不了解的办法。
彼德回来没有？我问他的秘书。
回来了，罗哥先生，请等一下。
海，罗哥，你那边的事情进展得如何了？彼德听起来蛮高兴的┄┄不过，也可能是要掩饰他的失望。
彼德，你的会议进行得如何？
比预期的还要好。
我感觉得到我的肌肉放松了下来。直到现在我才意识到冒的风险有多大，如果彼德的办法最后证实只是吹牛，我的麻烦就大了。杜鲁曼和道尔提无疑会以为，这是我为了阻止公司出售而蓄意发明出来的点子。想到这里，我不禁打了个冷颤。
我冷静地要求彼德多告诉我一些细节。
我们进入会议室，讨论所有的细节。我再让步了二万二，他就签了这笔生意。彼德说得好像他每天起码会处理三次这种事似的。
这也没关系，每个人都有权利偶尔炫耀一下。尤其是大功告成的时候。
你要不要告诉我，这笔生意有多大？
我们签了一份合约，提供他今年年底以前的需要量，总数是六十三万四千，再加上每项新设计的量，不过新设计我必须答应五天内交货。这桩美好生意就这么敲定了。
这么短的交货时间，有没有问题？
没有问题，前置作业室经理宣称他可以轻易地做到四天内交货。
好极了！不过我继续问：那么另一位客户呢？你明天要碰面的那位？有没有什么新的消息？
我们一直保持电话连络。他答道。每几个小时他就打一次电话来，加点东西到估价单上，他大概把他的行销部门都拉进来了。他把我们搞得快疯掉了，不过我不是在抱怨，绝对不是。
我也不会。彼德，要记得，我们不想被几个大客户牢着鼻子走。
对，我们正在讨论这件事。这点很重要，将决定我们应该寻找什么客户。不过，现在看来，以我们的令人无法抗拒的提议，我们可以拉到任何客户的生意。
他已经飘飘然了。如果换作是我，也会如此。下个星期，我最好去看看他。经历了这么大的成功之后，他可能会看不见草丛中的毒蛇，这生意还不是十拿九稳，可容不得任何疏忽。
好，很好。我将最新状况报告杜鲁曼和道尔提，他们同样感到很高兴。我们为彼德和他的组员干了一杯。
你们准备好要看看我们的现况图了吗？我拿出那样摺起来的一大张纸，在桌上摊开来。
还有好消息吗？杜鲁曼把它的椅子移近一点。
我是这么觉得，不过还是得由您来下判断。我对今天早上建构的内容颇引以为傲，相当的引以为傲。
我们从哪里开始？道尔提一派谈公事的样子。
从下往上。我回答。这样比较能顺着逻辑走。
杜鲁曼自告奋勇要念。如果经理人以达成局部效益为经营公司的目标，而公司主管会为每一种作业模式设计适当的评核方式，那么就会有一些重要的评核方法着眼于局部效益上，譬如以成本会计为准的评核方式。对，这是我们昨天所写的。啊！我看到了，这里有新的东西。如果，经理人以达成局部效益为经营公司的目标，那么，大部分经理人对于产品价值的认知很大程度上取决于设计、生产、销售、及运输产品所需的局部劳力。我不知道我是否同意最后这项论点。