第45节

④预测有机械性与分析性两种类型：

机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。

(2)设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。

①目标即将来业务发展的指标。

②设立目标要根据预测--目标不是凭空捏造的。

③目标要简单明确。

④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。

(3)制定政策。

①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。

②政策必须关系到部门。

③政策要使大家了解。

④政策是计划的基本依据。

(4)制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。

(5)编制预算。

①必须有效运用可用资源。

②设定绩效标准和衡量尺度。

以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。

2．如何制定具体方案

员工们并不只是“服从命令的工作机器”，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们的意见，可不是明智的领导之举。这个道理虽然几乎每位领导都十分明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸的是有些领导仍旧常常无视他们的存在。这的确是很令人沮丧的。也许在有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先恐后、口若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进言的积极性的工作呢？鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：

(1)使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人与生俱来的自尊心有所联系吧！因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到自己的作用。

(2)了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉“枪打出头鸟”的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多“深入群众”，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。

(3)保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，“行，就这么办。”几天过去了，迟迟不见行动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。

□有效地解决管理中的问题

以下是有效解决管理问题的三个步骤，不论有何困难都可迎刃而解：

1．确定具体问题

解决电脑或机械问题一般来说很容易，技术及维修人员便可以完成。但要解决人的问题则另当别论，非谙熟人际关系，掌握人类动机、要求和欲望的专家莫能为之。

要决定一个人对你来说是否算个问题，你应该有唯一的标准--他危害你的工作、生产和利益。这一标准不仅适用于企业和工厂，也适用于你的个人生活及公共事业，诸如募捐、教会、团体等社会活动。你可以通过问自己三个简单的问题做出决定。如果至少对其中一个问题不能肯定回答，那么不论你是多么不喜欢对方，他也算不上问题人物。

（1）他工作是否卖力气？按一般的标准来说他的工作质量、数量是否不合要求？他一天生产的件数是否低于标准？他是否浪费严重，质检返工率高？无论从事何种工作，他是否都明显达不到标准？

（2）他是否妨碍他人工作？他是否经常惹是生非？他是不是长期捣乱分子？他低质量的工作是否妨碍其他部门或科室正常运转？他未能完成生产任务是否给其他工人或科室带来麻烦？如果是，那么他就真成问题了。

（3）他是否对其小团体不利？假如此人隶属某个小队或小组，该团体其他成员是否想调离？人们是否拒绝调入他所在的小组？他是否导致该组成员金钱上的损失？如果你对以上任何一个问题可以回答“是”，那么他就真是个问题人物。

2．估计形势

确定了具体问题之后，你还需要准确估计形势。欲有逻辑、有条理地估计形势，可采取以下4步：

（1）确定问题的原因。你需要弄清楚问题的起因以及产生过程，才可标本兼治。找出与此问题相关的全部事实，对问题的原因了解越多，就越能更好地解决问题。

（2）确定可能的解决方法。发现问题的根源以后，就要考虑可能的解决方法，不要轻易排除任何一种方法--即使稍后将证实其不可行。但每一种想法都包含一定的价值，考虑的方法越多，最后使用的方法就可能越好。

（3）评估可能的解决方法。搜集到所有可能的方法之后，你就要做比较。评估他人的建议时，不要受个人爱好或偏见影响。还要记住，如果不假思索就下断语，你就会面临更严重的问题。

（4）选择最好的方法。需要指出的一点--即使是老到的解决麻烦的能手也常常忽略--你的解决方法可能是两种或多种方法的综合。你可能兼收若干人的建议，综合而成可圆满解决问题的一种“灰色”方法。

3．采取适当行动解决问题

把你选定的方法立即付诸实施，不要犹豫不决。结束令人头痛的工作，要采取适当行动，下达必要的命令解决问题。

□更有效地分配工作

韦尔奇说：“进行工作分配和授权的主要好处是，可使管理工作变得容易。”它可使你从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的领导者不仅会不必要地弄得自己疲惫不堪，而且也不能有效地利用公司的人力资源，自己的工作效率当然也无法提高。

韦尔奇认为，是否善于分配工作和授权是区别经理优秀与否的关键要素。分配给工作并授予权力是发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，以及通过经理的培养和督导学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第一手的经验。你可以通过先分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力。随着雇员对成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会。

给人分配工作，或者说让人得到发展，是领导者的一项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果，授权别人去做并促使承担者完成任务，督管工作的进度，在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位领导者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程以及会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。

授权不等于要领导者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心。韦尔奇指出，成功的工作分配源于以下几个分权因素：

(1)选择适合某项任务的雇员。一位优秀的领导者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，该知道什么时候雇员有条件接受某项任务，所以，这是成功分配工作的第一步。

(2)信任下属。授权的领导者必须信任、支持、帮助、接受所授任务的雇员。有效率的领导者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，