第30节

企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养造就企业人才。

4．创造良好的人际关系环境和企业环境

不断疏通和理顺各种关系，为各类人才得以展示其才、脱颖而出，创造良好的人际关系和企业环境。员工能动性的发挥，创造性成就的取得，往往会受到各种因素的制约和影响，其中企业文化和人际环境的和谐与否至关重要。因此，企业一定要创造良好的人际环境，使每个员工工作顺心和舒心。这样员工才会乐在工作，才会有一种发自内心的自豪感和责任感。

□营造好的学习环境留住人才

一个公司经常面对两个问题：怎样留住优秀的专业人才？优秀的专业人才技术水平如何再提高？

其实这两个问题互为因果：人才不提高便不再优秀；人才有学习发展的机会就容易留下来。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。调查表明，在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。

系统化培训与发展是指在业务与人事两个领域内，创造一种继续学习和进步的环境。这不同于一般的培训，它所体现的内容更加广泛和灵活。

让我们考察这样一个案例：

位于圣路易市的联邦储备银行面临两项挑战：(1)联邦储备系统的作用要变；(2)原专业人员要从技术人员向解决实际业务问题的服务人员转变；(3)需要解决IT人才面对市场竞争的诱惑。这家银行的对策是，大力开展学习与合作，着眼于解决实际问题和共享新技术、新手段，提高工作效率，完善解决方案，更好地为客户提供服务。其结果是，银行按时而且不超预算地完成了客户的服务项目，客户满意率增长了十几个百分点，跳槽率下降了4%，因而学习技术成本大幅度下降。

继续学习的价值在于，它不仅留住了专业人员，而且提高了他们的专业水平。联邦储备银行把继续学习和提高计划分三个层次实施。

有目的的为提高水平而学习：按每个人的愿望，为提高专业和个人水平而学习。

随时随处按需要学习：与事先安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开。全员学习：不仅在部门，不仅在教室内，凡与IT工作有关的人员都要继续学习。

许多公司让人力资源部门负责编制学习课程，这不对。专业人员的成长提高与去留，是件复杂而有风险的工作，应该让专业部门自己负责。只有亲自负责学习计划才能彼此信赖与奋发向上。所以，该银行的学习是“来自IT人，为了IT人”，自己组织、教育、提高自己，只有这样才最内行、最贴切，最容易成功。

继续学习与发展的十项原则：

1．继续学习要与本单位的主要业务战略相结合。

2．人事与专业提高相结合。

3．把学习列为业务计划的一部分。

4．提高员工的忠诚度。

5．维护员工的个人尊严。

6．技术与学习相结合。

7．评估学习对个人、工作和组织机构职能的贡献。

8．探讨学习如何适用于个人、部门和职能机构。

9．学习要有助于加强交流与合作。

10．不用学习成绩而用业务成果衡量学习效果。

联邦储备银行不把人才锁定在自己安排好的固定课程上，而是让他们根据自己的情况设计自己的未来。

员工可以报名参加试验课程，在得到公司支持的环境内学习自己不熟悉的新技能和新职能，比如，大型机开发人员可以参加客户机服务器课程。每个人都可以制定自己的学习日程，利用单位为他们提供的发展和提高的机会，实现自己的选择。

面对选择并不总是件轻松愉快的事。一般来说，指导比自主指导更容易些。为了帮助员工完成这种个性的转变，学习与发展服务小组设计了职业动力课程，让员工了解选择的重要性，树立个性和个人职业的眼光，养成着眼于个人发展的新习惯。一位员工在学习后指出，这项课程提示我要考虑我的职业，不光是自己的工作。

继续学习的氛围带来公司文化的改变。其中一条就是你必须适应现在的组织，同时努力工作，推动它一步步前进。一开始，员工在办公室读书，或在台式机上阅读学习课程，总觉得不自在：上班时间学习合适吗？在经理们认可这一活动并鼓励员工学习后，员工们更加珍惜学习时间。然而，必须承认进步是缓慢的，这是一个自然的发展过程，它考验我们的耐心与对他人的信任。一旦看见成果，以后的发展会顺理成章。

银行还为员工提供了基础设施和多层次的学习环境：

第一层：全银行范围的学习网络、站点，按需要自选的课程等。

第二层：创造环境，让专业人员在业务知识和软技能(合作、交流、学习、选择)方面进修提高。

第三层：将新的学习过程融入公司文化，衡量其效果，并通过设立指标和试验课程等支持机制并强化之。

领导们要致力于为公司营造最好的学习环境和条件，以留住最优秀的人才。

□留住关键员工的方法

一般来说，每当大的经济环境不景气，许多领导者也必然感觉到本企业的小经济运行不好，但越是这种时候越应管理好关键员工。对于关键员工的管理，首先与其他员工的管理一样，需要配合战略、系统和全面地进行规划、培养、保留和开发；其次关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。

1．关键员工的系统化管理

(1)关键员工队伍的规划。业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是进行规划的第一步。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

(2)关键员工队伍的建立。主要做好吸引、培养和保留这三个方面的工作。

关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

(3)关键员工队伍的激励

这主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。

关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

关键员工队伍的开发。其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划、形成共同发展、共同成长的伙伴关系“，这是关键员工管理的最佳境界。

2．关键员工的个性化管理

重视关键员工的文化管理。企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关