第16节

2．互信：表现真诚的关怀

团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，你就必须真正关怀下属员工的利益。

表现真正关怀员工的重要性，仅次于尽领导者的职责。作为一个领导者，你首先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应放在最后面。

这样一来，被你领导的员工便会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先要制定团队值得努力的目标，其次就是能显示出上面所说的利益的优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，他教的统计学学生成绩为什么这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明白这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”

一个领导者如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所做的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。

美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要员工长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：他曾经责打了一名患了战场心理病的士兵；此外，在一次演说中，他对一群为国捐躯官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。

也许你听过巴顿的这些错事，也许在巴顿将军电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？

当第一次世界大战时，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，但他在此时就表现出对下属生命真切的关怀。当潘兴将军将第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以自己人最少的伤亡，造成敌人最大的伤亡人数。”

尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对下级的关怀。也就是因为他关怀下属，所以尽管他是以完成任务为最大前提，但仍然和下级建立了互信关系，从而形成战无不胜、攻无不克的团队精神。

一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲身体会到团队精神的发挥，并且生活在团队中的成员也会告诉你，他们在这个团体里过得有多么愉快。

记住以下几个建立并维持高度团队精神的步骤：

（1）同别人共同拥有你的构想、目标和目的。

（2）带着愉快的神情做事。

（3）明察周围形势，随时采取行动加强或修正。

（4）尽可能以身示范。

（5）保持个人高度诚正。

（6）显示真正的关切，增强同员工的互信。

（7）致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员也这样做。

□建立一支精兵强将的队伍

一些非凡的企业家或领导者，好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。

1．让团队成员都充分了解共同的目标和远景

成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，他们深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，他会经常同他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解并得到认同，进而获得成员的承诺并献身于共同目标之上。

因此，团队的目标和远景不是由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员具有强烈的有认同感、成就感，大家会从内心深处认定：这是“我们的”目标和远景。

2．让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务

成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的影响。他们不会刻意逃避责任，不会推诿份内之事，知道在团体中该做些什么。

大家在分工共事之际，非常容易建立彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，认为团队的成败荣辱，每个“我”起着非常重要的作用。

3．鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策

现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。

成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热潮，他们相当积极、相当主动，一得到机会就积极参与。

化妆品公司创办人玛丽·凯（MaryKayAsh）说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让员工参与。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是甘愿冒着时间损失的风险，如果希望员工全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”

不过这里要说明的是，团队中成员的“参与”是自主、自动参与，而以往的“参与管理‘则是领导请下属参与，同样是”参与“，前者比后者更彻底、更激励人心。

4．倡导成员间真诚倾听彼此的建议

国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点才会受到重视。”正是如此！在好的团队里，成员发表意见或提出建议时，其他成员都会真诚的倾听他所说的每一句话。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、善于倾听其他伙伴表达意见的企业文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”

5．引导和推动成员间彼此相互信赖

真心地相互依赖、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信领导，信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，从而使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：①领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；②它们鼓励遵守承诺，信用第一；③它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；④它们鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。

6．鼓励成员自由表达自己的感受和意见

好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，在言行举止之间表示出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。

成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，无论是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。

总之，群策群力，有赖大伙儿保持真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。

7．让员工自由自在地与你讨论工作上的问题

在成功的团队里，我们经常看到团队成员自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场截然相反时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛，有助于谋求更好的解决方案。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。

8．在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围

“我觉得自己能经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。

以上八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队。

□信任是团队合作的开始

信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任对于一个团队来说，具有相当重要的作用。

(1)信任能使人处于相互包容、互相帮助的氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。

(2)信任能使每个人都感受到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。

(3)信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量，但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性，企业尤如处在一个随时都可能爆发的火山口上。

人，最重要的不是他是什么，而是你把他当作什么。你给他多少信任，他就会回报你多少，问题的关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认知、你的习惯形成了你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人，最终是孤独、孤立和失望的。

13年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任领导，怎么办？》，文章发表于1989年3／4月号的《哈佛商业评论》上。巴托洛梅教授在文章中指出：1．对领导人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最